盡管麥德龍?jiān)诜▏?guó)90%至95%業(yè)務(wù)均來(lái)自餐飲客戶，但在中國(guó)，開(kāi)發(fā)餐廳業(yè)務(wù)困難重重。麥德龍一向以質(zhì)量著稱(chēng)，但何哲偉卻發(fā)現(xiàn)麥德龍長(zhǎng)期所堅(jiān)持的質(zhì)量并非餐廳客戶眼中的“質(zhì)量”。麥德龍之前認(rèn)為可追溯、高質(zhì)量、安全是所謂的“質(zhì)量”，但經(jīng)歷艱難的學(xué)習(xí)曲線之后，麥德龍才明白脆、新鮮、綠色以及便宜才是餐廳老板的最?lèi)?ài)，何哲偉很快調(diào)整了策略。“獲益”于丑聞?lì)l發(fā)的食品安全危機(jī)，一些餐廳甚至?xí)圆少?gòu)自麥德龍為噱頭令顧客放心，這一類(lèi)似“Metro Inside”的概念，令何哲偉相信餐飲市場(chǎng)仍大有可為。
在中國(guó)，麥德龍還發(fā)展了福利產(chǎn)品業(yè)務(wù)—這是麥德龍全球都沒(méi)有的業(yè)務(wù)形態(tài)。“我跟德國(guó)同事花一個(gè)小時(shí)解釋福利產(chǎn)品，他們都根本不懂。”何哲偉解釋說(shuō)。類(lèi)似的細(xì)分市場(chǎng)還包括企業(yè)食堂客戶群，“我們30多個(gè)國(guó)家的同事也從來(lái)不知道為什么會(huì)有食堂這個(gè)業(yè)務(wù)。”何哲偉說(shuō)。在中國(guó)，很多大型企業(yè)往往希望為員工提供安全、高質(zhì)量的食品，如此一來(lái)，麥德龍最終發(fā)力得以成為企業(yè)食堂業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)先者。
突進(jìn)B2C
福利產(chǎn)品與企業(yè)食堂兩類(lèi)有中國(guó)特色的企業(yè)客群正是麥德龍應(yīng)勢(shì)而變的結(jié)果。但是這兩群均屬B2B。若要重新認(rèn)識(shí)麥德龍，另一項(xiàng)不可或缺的業(yè)務(wù)是B2C客群。
2013年4月，何哲偉在2012業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上首次公開(kāi)18個(gè)月上任以來(lái)，重新定義的麥德龍中國(guó)使命。該使命一共兩句話，第一句話則重新定義了麥德龍中國(guó)的客戶群，“我們致力于為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)滿足他們的業(yè)務(wù)需求和個(gè)人需求。”這意味著在純粹B2B之外，麥德龍開(kāi)始正式直面B2C。何哲偉在中國(guó)推行了“麥德龍之友”會(huì)員卡，任何消費(fèi)者憑身份證即可辦理，而不再硬性規(guī)定須持有營(yíng)業(yè)執(zhí)照的企業(yè)才能成為麥德龍會(huì)員。
承認(rèn)并直面B2C對(duì)麥德龍而言并非易事，在麥德龍全球此舉堪稱(chēng)孤例。“在德國(guó)總部的股東們老是問(wèn)我，你能不能只專(zhuān)注在一個(gè)客群上，就像在其他國(guó)家一樣。”直面B2C業(yè)務(wù)的何哲偉在總部亦遭遇如此壓力。在國(guó)外，麥德龍?jiān)诜缮显唤箯氖翨2C業(yè)務(wù)。“在德國(guó)如果讓散客進(jìn)來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是可以告麥德龍的。”麥德龍中國(guó)公共關(guān)系總監(jiān)曹湧對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)。
改變的初衷在于麥德龍中國(guó)B2C的業(yè)務(wù)量實(shí)際上可能已超B2B。按照配送占總銷(xiāo)售的30%，而專(zhuān)業(yè)客戶中的90%需求由配送滿足，你可以輕松算出B2B客戶的實(shí)際占比。最典型的情況是餐廳老板們會(huì)周末開(kāi)車(chē)前來(lái)麥德龍購(gòu)物東西，用的是企業(yè)卡，但購(gòu)買(mǎi)的卻是一瓶紅葡萄酒，你很難將其歸類(lèi)為B2B還是B2C。但此類(lèi)客戶群早已存在，麥德龍2012年曾做過(guò)一個(gè)深入的研究，抽樣客戶并做面對(duì)面的采訪，直接詢問(wèn)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)需求。麥德龍現(xiàn)在對(duì)外公布的B2C與B2B業(yè)務(wù)占比為5：5。若在中國(guó)砍掉占據(jù)半壁江山的B2C業(yè)務(wù)繭子是不可能的。
B2C業(yè)務(wù)似乎更有利可圖，消費(fèi)者來(lái)店購(gòu)買(mǎi)免去了配送成本，最終實(shí)現(xiàn)真正的“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購(gòu)買(mǎi)規(guī)模，整箱銷(xiāo)售曾決定麥德龍貨架設(shè)計(jì)、產(chǎn)品管理和倉(cāng)儲(chǔ)物流等細(xì)節(jié)。但現(xiàn)在何哲偉則要求對(duì)B2C客戶群給予足夠的重視與關(guān)注，他引入了德國(guó)CLCM(以客戶為導(dǎo)向的品類(lèi)管理，customer lead customer management)模式，開(kāi)始著力改變門(mén)店銷(xiāo)售的商品結(jié)構(gòu)。以前麥德龍所售商品多以主觀想象制定銷(xiāo)售方案，而新的項(xiàng)目組則通過(guò)研究客戶的采購(gòu)行為來(lái)設(shè)定麥德龍要賣(mài)什么，需要何種商品、何種包裝，怎樣的陳列會(huì)讓客戶更滿意、更便利。何哲偉認(rèn)為既然個(gè)人消費(fèi)所需包裝不同，就應(yīng)該按照顧客需求進(jìn)行調(diào)整。2012年，麥德龍已在上海普陀店的餐桌用品、清潔用品、冷凍水產(chǎn)品三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)，引入400余種新品，在包裝、產(chǎn)品色彩等方面有所改變。“以前十個(gè)一組的勺子、6個(gè)一賣(mài)的杯子已經(jīng)‘封鎖’了，之后我們會(huì)慢慢實(shí)驗(yàn)更替產(chǎn)品。”高建華介紹說(shuō)。
麥德龍還大膽擁抱電子商務(wù)。2011年10月，麥德龍登陸天貓旗艦店，為了不讓市場(chǎng)混淆麥德龍品牌的B2B定位，麥德龍?jiān)贐2C市場(chǎng)上取名為“直優(yōu)通”。麥德龍電子商務(wù)部總經(jīng)理胡興民則是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。在加入麥德龍之前，胡曾擔(dān)任新蛋、大貨棧等電商負(fù)責(zé)人。胡興回憶稱(chēng)初期麥德龍的電商思路偏重于服務(wù)B2B。但隨著麥德龍對(duì)個(gè)人消費(fèi)業(yè)務(wù)的重視，2011年底其天貓店才啟用“麥德龍”品牌。
麥德龍的現(xiàn)有策略是以大品牌形象覆蓋多渠道。“全球調(diào)研表明，多渠道的接觸能促使客戶銷(xiāo)售增長(zhǎng)30%。”胡興民對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。其整體的渠道策略是以專(zhuān)業(yè)配送覆蓋90%以上的B2B客群需求;以實(shí)體商場(chǎng)覆蓋B2C客群，針對(duì)B2B客人賣(mài)場(chǎng)只作為展示室和談判交流平臺(tái);而電商則是對(duì)B2B和B2C進(jìn)行全覆蓋。電商的運(yùn)作亦體現(xiàn)出麥德龍B2B和B2C兩類(lèi)業(yè)務(wù)間的復(fù)雜關(guān)聯(lián)性。
在麥德龍看來(lái)，B2C的趨勢(shì)勢(shì)不可擋。以企業(yè)客戶平安銀行為例，其內(nèi)部有福利用品采購(gòu)需求，通常以消費(fèi)卡的形式發(fā)放，使得平安員工成為麥德龍B2C用戶。另外，麥德龍與平安銀行的“萬(wàn)里通”聯(lián)名信用卡進(jìn)行積分合作，萬(wàn)里通會(huì)員可利用積分直接在麥德龍消費(fèi)，如此麥德龍又能轉(zhuǎn)化新的B2C用戶。
與麥德龍整體營(yíng)銷(xiāo)策略一致，胡興民將電商客戶群亦分為兩類(lèi)。一是企業(yè)客戶，重點(diǎn)放在福利團(tuán)購(gòu)。麥德龍?jiān)诠倬W(wǎng)上專(zhuān)設(shè)企業(yè)福利采購(gòu)專(zhuān)頁(yè)，為勞動(dòng)節(jié)、端午節(jié)等節(jié)日設(shè)計(jì)不同價(jià)格的搭配禮盒包，并提供包裝、商標(biāo)印制等定制化服務(wù)。“企業(yè)戶都是大單，占到30%比例。”胡介紹說(shuō)。
另一類(lèi)客戶群在麥德龍內(nèi)部被特稱(chēng)為“補(bǔ)充型消費(fèi)”，即由企業(yè)采購(gòu)衍生開(kāi)來(lái)、注重質(zhì)量的中高端白領(lǐng)及個(gè)人消費(fèi)。在這個(gè)B2C市場(chǎng)中，一個(gè)最不容忽視的人群是拿著企業(yè)采購(gòu)的禮品卡來(lái)消費(fèi)的。這類(lèi)人群通常會(huì)與普通消費(fèi)者混雜在一起，但因是公司所發(fā)福利，花錢(qián)時(shí)通常會(huì)很大手大腳。
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