紅商網(wǎng)訊：全球最大的化妝品直銷公司雅芳，正遭遇著多事之秋。

　　近日，有媒體稱雅芳將關(guān)閉國內(nèi)十幾家分公司，并裁減100至200名員工——與之同步進(jìn)行的，是雅芳在全球范圍內(nèi)的裁員。根據(jù)美國證券交易委員會披露的文件，雅芳全球董事會近期通過了裁員和關(guān)閉一些全球設(shè)施的決議。在這項(xiàng)決議中，雅芳公司計劃今年在全球范圍內(nèi)裁員1500人，并退出韓國和越南市場。以下的數(shù)據(jù)或許能說明問題：2012年第三季度，雅芳全球的凈利潤下降了81%，為3160萬美元，降幅遠(yuǎn)超預(yù)期。

　　據(jù)悉，從今年1月1日開始，雅芳中國已在全國低調(diào)推行裁員計劃，每個省、直轄市和自治區(qū)僅保留省會城市一家分公司。對于這一說法，雅芳中國不置可否，只回應(yīng)稱，今后在中國市場會進(jìn)一步加大對零售的投入。

　　雅芳中國的裁員并不令人感到意外。畢竟，公司近幾年來的業(yè)績不斷下行。早在2003年的巔峰時期，雅芳中國曾完成24億元的銷售額，銷售網(wǎng)點(diǎn)更是一度突破1萬個。但好景不長，從2004年起，公司的業(yè)績便開始走下坡路，到2009年時，業(yè)績下滑得更加明顯。據(jù)內(nèi)部數(shù)據(jù)稱，2012年雅芳中國的銷售額不到10億元。相較之下，另外三家直銷巨頭安利、完美和無限極2011年在華的銷售額分別達(dá)到267億元、120億元和81億元。

　　與新一輪裁員相對應(yīng)的，是雅芳在商業(yè)模式上醞釀的又一次轉(zhuǎn)型，公司正計劃從“全直銷”模式重新轉(zhuǎn)為零售模式，以此挽救搖搖欲墜的業(yè)績。

　　要知道，這并不是雅芳中國經(jīng)歷的第一次轉(zhuǎn)型。自1990年進(jìn)入中國以來，雅芳不斷地在直銷與零售模式間搖擺，迄今已經(jīng)歷了4次轉(zhuǎn)型。

　　第一次轉(zhuǎn)型發(fā)生在1998年，彼時，國內(nèi)頒布《國務(wù)院關(guān)于禁止傳銷經(jīng)營活動的通知》，規(guī)定所有從事直銷業(yè)的公司必須開設(shè)店鋪。于是，在直銷領(lǐng)域具備強(qiáng)大競爭力的雅芳不得不在中國市場拓展零售渠道，陸續(xù)開設(shè)了6000余家門店。相比之下，安利中國目前的店鋪數(shù)量仍只有百來家。

　　雅芳的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在2006年。當(dāng)年，雅芳成為中國第一家獲得直銷牌照的企業(yè)，開始向“直銷+專賣店”的混合模式轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，雅芳被曝向?qū)Ｙu店收取高額的費(fèi)用，要求其升級為品牌形象店，從而導(dǎo)致專賣店數(shù)量和銷售額的銳減。此前多年，雅芳中國的專賣店與直銷隊伍間就存在著對客戶與市場資源的爭奪，而這一做法又進(jìn)一步激化了兩者間的矛盾。

　　到了2008年，隨著“賄賂門”的突然爆發(fā)，雅芳急調(diào)拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲空降中國擔(dān)任總裁。奧多內(nèi)茲上任后迅速推出了回歸“全直銷”模式的發(fā)展計劃。這是雅芳中國近幾年內(nèi)的第三次渠道調(diào)整。

　　而此次雅芳提出主攻零售市場，已是其在華的第四次調(diào)整。2012年年初，奧多內(nèi)茲卸任，雅芳模式轉(zhuǎn)換的陣痛卻仍在繼續(xù)。接任者林展宏在北京、廣州、西安等城市接連開了5場經(jīng)銷商大會，要求所有經(jīng)銷商在直銷和零售兩種營銷模式中擇其一。其中，99%的經(jīng)銷商選擇了零售，因此，雅芳中國在去年下半年表態(tài)未來將專注于零售。這同時意味著，雅芳中國將淡化其傳統(tǒng)的直銷模式。

　　不難發(fā)現(xiàn)，雅芳前幾年的掙扎求生，很大程度上源于直銷和零售的并行交替。畢竟，這是兩種完全不同的模式，其在配送、營銷、折扣等方面均存在很大差異。門店與直銷的交錯，導(dǎo)致了渠道和貨品的混亂，市場竄貨、低價銷售、網(wǎng)點(diǎn)大量關(guān)閉等問題接連出現(xiàn)。原本立足高端品牌的雅芳，價格卻越賣越低。

　　即便轉(zhuǎn)為全直銷模式后，雅芳依然沒有擺脫困境。由于急于拓展直銷網(wǎng)絡(luò)，雅芳的貨源渠道管理不嚴(yán)，導(dǎo)致自身的直銷員間競爭激烈，產(chǎn)品價格存在較大浮動。此外，奧多內(nèi)茲大刀闊斧的改革引起了專賣店主的強(qiáng)烈不滿，輿論普遍指責(zé)雅芳對經(jīng)銷商不負(fù)責(zé)任，公司的商業(yè)信譽(yù)受到損害。更為現(xiàn)實(shí)的問題是，一旦砍掉零售渠道，雅芳不但要回購大量的囤貨，還將面臨渠道削減后的銷售下滑。

　　這也是雅芳中國近幾年內(nèi)業(yè)績不振的主要原因。而眼下的問題是，此番重新“下注”零售渠道后，雅芳能否在2013年迎來轉(zhuǎn)折?

　　不得不說，在零售業(yè)增長放緩、租金及人力成本不斷上漲的今天，要完成開店的任務(wù)十分艱巨。更為重要的是，對這個直銷模式的發(fā)明者而言，直銷已滲入了雅芳的營銷基因，而零售并非雅芳在全球的主要商業(yè)模式，因此，這次轉(zhuǎn)型并無直接經(jīng)驗(yàn)可循。同時，雅芳還將面對寶潔、歐萊雅、聯(lián)合利華等日化巨頭，競爭之激烈不容小覷。

　　在此基礎(chǔ)上，已被損傷的品牌是雅芳面臨的另一大難題。在全球業(yè)務(wù)不景氣的狀況下，如何組建銷售團(tuán)隊、重振經(jīng)銷商對品牌的信心，關(guān)系到雅芳能否再度回到鼎盛時期。可以肯定的是，裁員不能從根本上解決問題，只有從產(chǎn)品、渠道、營銷策略上重新適應(yīng)本土市場，雅芳中國才能在“大亂”之后迎來“大治”。

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