這個(gè)理念并不是沒(méi)有道理，隨著城鎮(zhèn)化的進(jìn)一步發(fā)展，購(gòu)物體驗(yàn)的多元化已經(jīng)成為一個(gè)明顯的趨勢(shì)。“如果說(shuō)在前面一個(gè)十年里，蘇寧更多的是在市場(chǎng)的空間上進(jìn)行拓展，那么未來(lái)的十年，我們需要在跨品類的多元化問(wèn)題有所建樹(shù)。”孫為民稱。
樂(lè)購(gòu)仕正是體現(xiàn)了線下商品的多元化，而蘇寧易購(gòu)則是在線上體現(xiàn)。蘇寧正在“去電器化”，這已經(jīng)不是一件新鮮事。2011年5月，它對(duì)外推出“運(yùn)動(dòng)館”;9月，虛擬物品頻道上線;10月末，圖書頻道上線。到了2012年，新品類的上線速度進(jìn)一步加快，從商旅到酒類，再到母嬰，蘇寧易購(gòu)的非家電品類幾乎以每月一個(gè)新頻道的節(jié)奏在增加著�，F(xiàn)在，它的SKU(庫(kù)存品類的計(jì)量數(shù))已經(jīng)超過(guò)了100萬(wàn)個(gè)，年底將會(huì)達(dá)到150萬(wàn)個(gè)。
水下
“浮上來(lái)”的蘇寧看上去和之前的樣子大相徑庭，張近東甚至把當(dāng)下的B2C網(wǎng)站稱之為“傳統(tǒng)電商”，因?yàn)樵谒磥?lái)，蘇寧做的復(fù)雜程度要遠(yuǎn)高于它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這就是水下的蘇寧，張近東也習(xí)慣把它稱為“看不見(jiàn)的蘇寧”。
他一直認(rèn)為未來(lái)的蘇寧將是一家科技公司，他的理由很簡(jiǎn)單，基于云計(jì)算平臺(tái)，蘇寧將利用對(duì)龐大消費(fèi)數(shù)據(jù)的分析，從而引導(dǎo)整個(gè)生態(tài)鏈的走向。
該如何去理解這個(gè)過(guò)程?我們不妨來(lái)看看亞馬遜在美國(guó)做的事情。“寄生”于亞馬遜的公司基本上是這樣一種狀態(tài)：通過(guò)亞馬遜導(dǎo)來(lái)足夠的流量，然后它幫助你處理客戶的付款，并保留客戶的電子郵件地址，你可以使用Web Services服務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)去管理這些數(shù)據(jù)，最后由亞馬遜的配送服務(wù)Fulfillment發(fā)貨，而售后服務(wù)也由它負(fù)責(zé)。當(dāng)然，你需要為每一筆訂單繳納15%的傭金。
蘇寧所謂的“生態(tài)鏈”不正是這樣一個(gè)模型嗎?SAP和IBM共同搭建的后臺(tái)數(shù)據(jù)平臺(tái)，已經(jīng)有了足夠的數(shù)據(jù)處理能力，而現(xiàn)在著力打造的物流體系正是在解決商品的流通環(huán)節(jié)，當(dāng)然，它比亞馬遜更豐滿的是，它還擁有線下實(shí)體店這種機(jī)器根本無(wú)法仿真的用戶體驗(yàn)。
“所以，我們定向增發(fā)和發(fā)債融來(lái)的錢都用在了后臺(tái)的搭建上，全國(guó)范圍內(nèi)的三層物流體系估計(jì)要200億元，8個(gè)數(shù)據(jù)中心也要近30億元，蘇寧易購(gòu)也要從4000人擴(kuò)充到2萬(wàn)人，這也需要不少錢。”針對(duì)甚囂塵上的“拼資本”一說(shuō)，孫為民認(rèn)為完全是無(wú)稽之談。
去年蘇寧和三星建立了CPFR的供應(yīng)鏈的模型就是基于對(duì)數(shù)據(jù)的深度挖掘，實(shí)現(xiàn)協(xié)同(coordinate)、計(jì)劃(plan)、預(yù)測(cè)(forecast)和補(bǔ)貨(replenishment)一整條流程。兩家的數(shù)據(jù)完全共享，可以共同預(yù)測(cè)下一階段如何去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，而以往經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的訂單滿足率偏低，或者庫(kù)存過(guò)多的問(wèn)題都不存在了。
跟海爾的合作同樣深入，海爾會(huì)對(duì)蘇寧提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，然后開(kāi)發(fā)適銷的產(chǎn)品，這使得蘇寧自行買斷的海爾產(chǎn)品型號(hào)占30%左右，這大大增強(qiáng)了兩家公司的差異化競(jìng)爭(zhēng)力。
在后臺(tái)系統(tǒng)的支撐下，物流倉(cāng)儲(chǔ)的大部分環(huán)節(jié)都實(shí)現(xiàn)了機(jī)械化，只有揀選、配送等環(huán)節(jié)需要人工。而這也是最難的，蘇寧一直在解決“最后一公里”的問(wèn)題。
蘇寧會(huì)在2015年之前完成60個(gè)物流基地的建設(shè)，它還有200多個(gè)大件商品的物流倉(cāng)庫(kù)，以及100多個(gè)分撥中心。這使得蘇寧可以向下延伸到600個(gè)城市，而在物流體系完工之后，蘇寧的物流干線將搭建完畢。也就是說(shuō)，在最難的大件商品配送環(huán)節(jié)，蘇寧可以保證服務(wù)的區(qū)域都在物流體系所覆蓋的80公里之內(nèi)，因?yàn)樵谶@種方式下，商品的流轉(zhuǎn)次數(shù)最少，也最經(jīng)濟(jì)。
但真正交付消費(fèi)者的“最后一公里”則還需要更多的試驗(yàn)。在未來(lái)的網(wǎng)購(gòu)中，真正能面對(duì)消費(fèi)者的只有送貨員和客服。“我們一定要堅(jiān)持自己做這個(gè)環(huán)節(jié)，這會(huì)是我們重點(diǎn)打造的蘇寧特色，我們認(rèn)為這個(gè)非常重要，一定給消費(fèi)者提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。”李斌稱，“當(dāng)然，我們會(huì)進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，進(jìn)行有效管理，但我們需要提供人性化的服務(wù)，這是未來(lái)核心的競(jìng)爭(zhēng)力。”
解決了數(shù)據(jù)處理、物流以及支付的問(wèn)題，蘇寧已經(jīng)有了平臺(tái)的雛形。在品類多元化的戰(zhàn)略之下，蘇寧在新品類拓展上的效率依然不夠迅速。在蘇寧易購(gòu)的銷售份額中，家電數(shù)碼類產(chǎn)品的比重仍高于八成。
因此，蘇寧的開(kāi)放平臺(tái)戰(zhàn)略推出得正合事宜。一方面，蘇寧可以更有效地去開(kāi)辟長(zhǎng)尾市場(chǎng)，快速地?cái)U(kuò)充SKU;另一方面，這將是搭建生態(tài)鏈，以及向未來(lái)商業(yè)模式演進(jìn)的合理路徑。
第一批入駐的供應(yīng)商超過(guò)千家，涵蓋了圖書、日化、虛擬產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品、小家電、OA辦公產(chǎn)品等領(lǐng)域。“和我們合作的一家紅酒企業(yè)，一下子就把銷售網(wǎng)絡(luò)和物流體系建好了，他們本來(lái)也許只是南京本地的一個(gè)區(qū)域品牌�，F(xiàn)在他們只需要產(chǎn)品的引進(jìn)、質(zhì)量管理等前期工作。”任俊稱。
蘇寧正在經(jīng)歷一個(gè)拐點(diǎn)，處于轉(zhuǎn)型期，新渠道再造、后臺(tái)體系搭建以及完善物流是最重要的事情。孫為民說(shuō)：“我們不會(huì)再拿利潤(rùn)的增長(zhǎng)增幅來(lái)作為我們發(fā)展的一個(gè)目標(biāo)，而一定是以我們科技轉(zhuǎn)型、新渠道打造來(lái)作為我們這兩年發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。”
這些事情如果做成了，蘇寧將為自己重新構(gòu)筑一個(gè)非常高的城墻。
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