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外行人掌舵或許并不完全是失敗之由，這位行業(yè)內(nèi)人士告訴《浙商》記者，“其實(shí)像大潤(rùn)發(fā)這種巨頭，在創(chuàng)業(yè)初期，高層也都沒(méi)有零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。但是他們幾乎都有經(jīng)營(yíng)工廠的背景。所以工業(yè)化管理是大潤(rùn)發(fā)與其他同業(yè)者最大的不同點(diǎn)。在大潤(rùn)發(fā)，你幾乎不用動(dòng)腦子，因?yàn)樗械墓芾硪囟家呀?jīng)被表格化了。”
而如今，永嘉超市人希望做到的拓展產(chǎn)業(yè)鏈上下游中，讓不少人寄予希望的一環(huán)是商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作。這亦是大潤(rùn)發(fā)所開(kāi)辟的發(fā)展模式之一。大潤(rùn)發(fā)與其他大賣場(chǎng)的最大不同就在于其附屬的超大的商店街。大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)主席黃明端發(fā)現(xiàn)，大賣場(chǎng)獨(dú)具的商圈效應(yīng)“開(kāi)到哪里哪里就繁榮”，通過(guò)經(jīng)營(yíng)賣場(chǎng)所具備的充沛人流，大潤(rùn)發(fā)可享受最大租金收益。以大潤(rùn)發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠(yuǎn)大于賣場(chǎng)，一年租金的收入就超過(guò)1500萬(wàn)元。然而同樣的模式卻不一定能在永嘉超市人中成功。最大的原因在于這些草根超市人的門店大部分都選擇在城鄉(xiāng)接合部，缺乏完善的商業(yè)氛圍。
“其實(shí)我們看看大潤(rùn)發(fā)的經(jīng)營(yíng)策略很簡(jiǎn)單，就是制造一個(gè)成功的模式，然后不斷地復(fù)制、擴(kuò)散。然而我們要去復(fù)制它的模式，卻是千難萬(wàn)難。”李強(qiáng)嘆氣。以他為代表的永嘉人多數(shù)出身于草根，在面臨規(guī)模化經(jīng)營(yíng)時(shí)難免遇到瓶頸。
那么，這次聯(lián)合又將如何?
朱清眾等人需要解決的問(wèn)題與2年前的依舊相似：如何在協(xié)調(diào)各方利益的情況下，達(dá)成抱團(tuán)發(fā)展。
“光談‘抱團(tuán)’是不夠的，‘大局為重’的道理誰(shuí)都知道，但作為企業(yè)家，首先考慮的是‘發(fā)展’。”李強(qiáng)最后如是說(shuō)。
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