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造成的結果是，20世紀80年代誕生的百事可樂灌裝廠，還沒有一家是百事控股的合資企業(yè)，而目前百事可樂灌裝廠中，百事中國控股的已經占了大多數。
這也讓外界產生了質疑：百事中國是故意虧待中方股東，以實現獨資的目的。在百事可樂給予時代周報的回復中，也逃避了對該問題的回答。
品牌專家林一凡對時代周報記者表示，這其中并不排除資本運作的可能。值得注意的是，百事可樂的印度籍董事長兼首席執(zhí)行官盧英德一直被認為是位資本運作的高手。
無論背后真正的原因何在，毋庸置疑的事實是，百事可樂在中國的發(fā)展或并未如預期的理想，也并未趕上勁敵可口可樂。與可口可樂的全球競爭中，百事可樂一直處于挑戰(zhàn)者的角色，在中國并未例外。
與世界其他市場一樣，可口可樂再一次搶占了不可比擬的先入優(yōu)勢。百事可樂在中國的水土不服更是為自身帶來了巨大壓力。“從之前與中方股東的合作中看，百事可樂對在中國的合作事務顯然不能處理自如，也給自身造成了麻煩。”林一凡認為。
雷永軍告訴時代周報記者，百事可樂在中國發(fā)展不理想不是因為團隊出現問題，而是對中國市場不了解。“多年來，百事也陸續(xù)推出了產品，有跟風的也有自己特色。但多數產品并沒有做得特別好。其中最重要的原因就是決策者的決策體系，從根本上講，對中國市場不了解。”
除此之外，在以“渠道為王”的零售業(yè)中，百事可樂的分銷網絡以及品牌定位也似乎略遜一籌。
“可口可樂幾乎無所不在，但是我們在很多餐館和一些城鎮(zhèn)卻找不到百事可樂的影子。”林一凡表示。同時，蔡依林、羅志祥等偶像代言人清晰地將百事可樂定位于年輕人。這可在早期為百事迅速贏得市場，但也把消費者局限在了年輕人。相比之下，可口可樂卻并未局限在某個特定人群。而劉翔、姚明等體育巨星的代言更加提高在大眾中的號召力。
雷永軍認為，百事可樂在中國一直以來盈利能力欠缺，團隊管理欠佳，且戰(zhàn)略戰(zhàn)術較死板。這讓百事可樂與老對手可口可樂漸行漸遠。然而，與康師傅達成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，是否可以讓百事可樂實現華麗轉身，對其競爭對手可口可樂造成最大威脅？
成功轉身？
康師傅日前在港交所公布的公告稱，將與百事可樂在華建立戰(zhàn)略聯(lián)盟�？祹煾碉嬈穼⑴c百事在中國的裝瓶廠合作，負責生產、銷售和分銷百事的碳酸飲料和佳得樂品牌產品，而百事將繼續(xù)擁有品牌和負責其市場推廣活動。
樊志敏表示，雙方建立聯(lián)盟的真實原因是為了促進增長。彼此可以做到優(yōu)勢互補，最后實現雙贏。通過利用康師傅幾家的分銷網絡，在短期內提升百事可樂在華的飲料業(yè)務，同時將百事在這個世界上增長最快的飲料市場的未來增長潛能發(fā)揮到最大化。
此次合作也得到了業(yè)內人士看好。通過換股的手段，康師傅獲取了較大的產業(yè)布局。同時，利用百事可樂的國際影響力拓展本身品牌的知名度與國際渠道。百事可樂不僅甩掉了虧本的“包袱”，也可在渠道商共享，充分利用對方廣泛的銷售網絡，提高市場份額。
2010年，可口可樂占據國內16%的飲料市場份額。緊隨其后的是康師傅，占比11%。百事可樂的市場份額僅為5.5%。合作達成后，按比例計算，雙方將對可口可樂造成最大的威脅。
然而，最為關鍵的是，雙方能否理想地實現預期目標？1+1是否會實現大于2的效果？
雷永軍認為，合作的情況最初往往是1+1小于2，然后逐漸等于2，最終大于2。而雙方的磨合過程則至關重要。“我最擔心的就是磨合過程。因為現在是變成三方合作，百事可樂、康師傅，還有中方股東。‘兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。’三方放在一起如果弄不好的話將是一件非常麻煩的事情。”他們合作后的具體整頓方式、如何整合營銷團隊以及進行品牌管理，都會影響聯(lián)盟的效果。
合作建立的前提是各求所需。然而，合作背后的誠意到底有多少也成為了一些業(yè)內人士擔心的問題。
林一凡認為，百事可樂很會做生意，用虧損業(yè)務去置換資源，而把自己賺錢的濃縮液業(yè)務和品牌推廣等緊緊握在自己手里。“我個人感覺百事可樂有點坐山觀虎斗的意圖。試圖扶持和控制康師傅去對抗可口可樂。但它忽略的一點是，它的這個合作伙伴也會越來越強大，它也會推出自己的品牌。”
他表示，“家長”總會更加偏愛自己的孩子。到那時，是否會有為了推廣自己的品牌而壓縮百事可樂的渠道的可能。如果處理不好這個問題，雙方的矛盾將會加深。
針對如何面對聯(lián)盟之后的潛在風險，百事可樂并未給出答復，而是回避了該問題。不過，外界廣泛認為，隨著百事食品份額的增加，飲料市場份額的下降，百事的在華投資中，食品業(yè)務將受到高度重視，投資力度也會日益加大。
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