前文知情人士稱，大型供應(yīng)商對家樂福公開叫板，說明了市場地位的變化。游戲規(guī)則本來就是排在第一的零售商，在與供應(yīng)商談判時(shí)，擁有更大的議價(jià)能力。在2009年至今的兩年間，家樂福中國區(qū)的員工流失率也較高。2010年6月，華東區(qū)數(shù)名店長級員工，幾乎同時(shí)辭職。

　　最直接的壓力來自于現(xiàn)任家樂福中國區(qū)總裁Eric　LEGROS（羅國偉）。熟悉羅國偉的人士稱，這個(gè)法國人總是微笑，對中國的農(nóng)超對接和食品安全非常關(guān)心，愿意花費(fèi)時(shí)間身體力行做推廣，對于中國區(qū)的制度改革，他也毫不含糊。

　　自2006年到任中國區(qū)之后，羅國偉是公認(rèn)的改革派，咨詢背景出身，凡事以數(shù)據(jù)說話，被內(nèi)部認(rèn)為開創(chuàng)了“法治”時(shí)代。羅國偉任職中國區(qū)時(shí)，家樂福中國已遭遇長期分權(quán)制管理的瓶頸。當(dāng)時(shí)，店長、采購員工受賄丑聞不斷。

　　到任中國當(dāng)年，羅國偉即推行了包括CCU(城市采購中心)改革在內(nèi)的一系列集權(quán)化改革，將店長權(quán)力逐漸收歸總部，一定程度上抑制了腐敗滋生并節(jié)約了成本，也使得總部對門店管理更加直接。

　　羅國偉在接受中國媒體采訪時(shí)還談到過，盡管集權(quán)改革在中國遭遇很多爭議，也曾產(chǎn)生諸多質(zhì)疑，但其對于收權(quán)與分權(quán)一直在尋求最佳平衡點(diǎn)，需要的只是時(shí)間。

　　前文知情人士表示，羅國偉本人對中國文化并不熟悉，他以法國人的思維考慮事情，從不考慮中國特色的東西。比如，發(fā)展經(jīng)理要拿一個(gè)店，拿回來的報(bào)告里邊有很多“中國特色”的內(nèi)容，但羅國偉會(huì)按正常值算，出來數(shù)據(jù)不一樣，這就不行。

　　該人士說，“出現(xiàn)了這樣的情況以后，他很少聽得進(jìn)你的話，很多員工在碰到了這樣的情況后，下次就變乖了，直接聽他意見，只管執(zhí)行，但問題是，很多中國市場上的情況羅國偉他判斷不了，也不一定能判斷正確。”“羅國偉的性格，很自信，自以為是，總認(rèn)為自己是正確的。”該人士稱，法國總部怎么想的，誰都不知道。最新的消息是，8月22日，中國區(qū)總裁羅國偉即將卸任，原任家樂福成長發(fā)展中市場執(zhí)行總裁的Thierry　Garnier將成為繼任者，擔(dān)任家樂福大中華區(qū)總裁。任命將于2012年4月1日生效。

　　交接后，羅國偉將調(diào)回法國集團(tuán)總部，升任家樂福集團(tuán)執(zhí)行董事和全球商品部總裁。這項(xiàng)新任命被認(rèn)為是總部對羅國偉“中國成績”的肯定。

　　解決方法

　　上述本土零售董事長稱，外資零售來中國后一開始與在歐美的選址考量不一樣，不會(huì)選址在城市郊區(qū)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)老百姓沒有那么多有車族開車去購物。所以都是選址在貼近居民區(qū)、人流密集的地方，在三、四環(huán)附近�，F(xiàn)在這些地區(qū)租金成本已經(jīng)吃不消，也輕易拿不到地段，開店速度只能放慢。“現(xiàn)在，北京四環(huán)內(nèi)一般的賣場店，租金沒有1000萬-2000萬元都拿不下來，銷售額在2億元左右的話根本不夠，因?yàn)檫�得算上水電、人工、進(jìn)貨成本等等。”他強(qiáng)調(diào)。

　　在他看來，最好的解決辦法就是在一線城市布完局的情況下，趕緊往二、三線城市開店。但是在二、三線城市盈利會(huì)小一些，增長沒那么快。比如在北京一家賣場一年能做到3億-4億元，但同樣規(guī)模在唐山只能做到1億-2億元。家樂福往郊區(qū)及二、三線城市走的戰(zhàn)略是非常正確的，連內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在也有這個(gè)趨勢。

　　他強(qiáng)調(diào)，相比沃爾瑪在技術(shù)系統(tǒng)方面的加大投入，家樂福在高科技方面運(yùn)用落后，而是把更多心思花在營銷上。而沃爾瑪已經(jīng)通過高效率物流系統(tǒng)及衛(wèi)星信息中心等手段控制成本。上述知情人士稱，“家樂福還是靠人力的話，連本土企業(yè)都拼不過。”