這張零售大網(wǎng)主要定位于五六線市場，與富士康目前分布在一二三線城市的另幾種合資型零售連鎖形成互補(bǔ)。

　　在建立零售渠道的同時(shí)，這些小型門店也將成為富士康的維修點(diǎn)、物流配送點(diǎn)。

　　2010年8月1日，富士康旗下醞釀近兩年的B2C網(wǎng)站“飛虎樂購”正式對外上線，主營3C類產(chǎn)品。

　　飛虎樂購網(wǎng)上商城原是面向富士康員工的“內(nèi)部線上商城”，經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)營后正式對外公開，據(jù)稱每月銷售額已超過2000萬元。飛虎樂購主頁上稱，該網(wǎng)站致力成為“全中國以及亞洲第一的電子商務(wù)企業(yè)”。

　　在富士康接連進(jìn)入新渠道的同時(shí)，已有一定市場基礎(chǔ)的賽博數(shù)碼也正醞釀轉(zhuǎn)型。賽博將在臺北的IT產(chǎn)品集散地的核心區(qū)域建設(shè)一種全新業(yè)態(tài)，從創(chuàng)意到設(shè)計(jì)，從研發(fā)制造到展示銷售，涵蓋了IT產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的全過程。這種模式也將復(fù)制到大陸，從而拉開賽博成立10年來首次重大轉(zhuǎn)型的序幕。為此，鴻海集團(tuán)已撥出21億元�？�，支持賽博進(jìn)軍IT百貨領(lǐng)域。

　　至此，富士康對各個(gè)零售渠道的布點(diǎn)基本完成。

　　而鴻�？萍缄P(guān)聯(lián)企業(yè)也將支持渠道事業(yè)的布局。2010年6月，泛鴻海體系正崴集團(tuán)董事長郭臺強(qiáng)(郭臺銘弟弟)在股東大會上表示，旗下蘋果專賣店StudioA已得到蘋果總部核準(zhǔn)，將在上海和江蘇做第一階段的準(zhǔn)備，未來3年開店100家。

　　屢敗屢戰(zhàn)

　　因?yàn)榱闶蹣I(yè)務(wù)員工數(shù)量驟增，統(tǒng)領(lǐng)零售計(jì)劃的富士康通路事業(yè)群董事長胡國輝新近在上海調(diào)換了辦公場地。

　　富士康進(jìn)軍零售渠道并非始于今日，卻屢屢受挫。

　　早在2001年，富士康就入主賽博數(shù)碼廣場，并一度大規(guī)模擴(kuò)張，至2003年，門店數(shù)達(dá)53家，但由于營業(yè)額跟不上，2004年，賽博為了止血，不得不大規(guī)模關(guān)店。

　　此后，郭臺銘挖角聯(lián)強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成立數(shù)碼捷豹，欲拷貝聯(lián)強(qiáng)模式。但到了2005年，成立僅一年的捷豹無預(yù)警宣布歇業(yè)。

　　富士康內(nèi)部的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，除去電子商務(wù)，目前IT大賣場、大型電子專賣店、小型數(shù)碼連鎖店、超市的銷售額占比分別為12%、17%、63%、8%，預(yù)計(jì)每年的復(fù)合增長率在10%左右，五年之內(nèi)布局的調(diào)整將主要出現(xiàn)在大型電子專賣店和小型數(shù)碼連鎖店身上。

　　富士康預(yù)計(jì)大型電子專賣店將增長27.28%，而小型數(shù)碼連鎖店雖會快速擴(kuò)張但因銷售額較低，占比相對減少。五年之后，前述四個(gè)渠道市場占比預(yù)計(jì)分別為12%、40%、40%、8%。

　　故此，萬得城與“萬馬奔騰”成為富士康“押寶”的主要對象，擴(kuò)張聲勢浩大，面臨的質(zhì)疑也最為集中。

　　中國三星研究院林瑞明的研究報(bào)告集中反映了業(yè)界對富士康“萬馬奔騰”項(xiàng)目的質(zhì)疑：“富士康3年開10000家店的計(jì)劃，意味著平均每個(gè)月要開出278家新店。而此前中國家電及數(shù)碼零售商單月開店的最高紀(jì)錄由蘇寧電器創(chuàng)造，一個(gè)月不過開出52家新店。”“富士康目前的‘百億臺幣’財(cái)務(wù)計(jì)劃似乎還不足以支撐這些投資。100億元新臺幣折合人民幣21億元，10000家門店合每家僅得到21萬元人民幣投資。國美、蘇寧平均每個(gè)門店的開店成本都在200萬元人民幣以上。”

　　《富士康真相》的作者徐明天對“萬馬奔騰”項(xiàng)目的前景并不樂觀。他對《望東方周刊》說：“這個(gè)做起來有難度。真正的老員工可能更愿意留在工廠。2000年左右，富士康為搞業(yè)務(wù)、拉訂單，曾做過類似的嘗試，當(dāng)時(shí)做的是模具店，但沒有做成。”

　　供應(yīng)鏈運(yùn)營者

　　多管齊下、全面開花的方式，讓富士康構(gòu)建渠道之路顯得有些“眉毛胡子一把抓”。

　　“幾個(gè)渠道同時(shí)走的方式與郭臺銘的戰(zhàn)略有關(guān)，他做工廠也是大規(guī)模鋪開，目的是全面撒網(wǎng)、重點(diǎn)打魚。哪塊不行了再隨時(shí)撤走。” 家電行業(yè)觀察家劉步塵對《瞭望東方周刊》說，“究竟哪種模式能做成，富士康心里沒譜，它一直是代工企業(yè)，沒有銷售經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入渠道肯定有盲目性。不過，自建渠道是一定要走的步驟。”

　　富士康大陸員工已超過100萬，隨著勞動成本的提高，其核心制造業(yè)利潤空間日益收窄，這促使富士康向電子零售業(yè)發(fā)展。

　　這是產(chǎn)業(yè)鏈延伸的關(guān)鍵部分。富士康的理想藍(lán)圖是，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)的上下游，從昔日的代工大王轉(zhuǎn)型，構(gòu)建一個(gè)集電子商務(wù)、現(xiàn)代物流及科技服務(wù)于一體的新商業(yè)帝國。

　　郭臺銘已向股東明確表態(tài)：“富士康從設(shè)計(jì)、制造、零組件開發(fā)及制造，還有通路(銷售渠道)，做一條龍。”