西蒙基本上屬于權(quán)益型的REITs，主要經(jīng)營的資產(chǎn)組合為購物中心類型的商業(yè)物業(yè)。美國的REITs在這個(gè)方面分工很細(xì)，例如以運(yùn)作寫字樓為主的波士頓地產(chǎn)（BostonProperties Inc，NYSE:BXP），工業(yè)地產(chǎn)商普洛斯（ProLogis，NYSE:PLD）等。
從實(shí)質(zhì)上來講，REITs是一種針對(duì)房地產(chǎn)投資公司法人實(shí)體的稅務(wù)安排。這種安排的目的是減少和降低企業(yè)所得稅。
按照美國的國內(nèi)稅收法，REITs需要將應(yīng)納稅所得額的90%以上以紅利的形式派發(fā)給股東，股東需要為所獲得的股息和派發(fā)的資本收益交稅。此外，REITs不需要交納企業(yè)所得稅。大多數(shù)州也按照這個(gè)聯(lián)邦法律安排，不需要REITs繳納州所得稅。
投資人之所以選擇REITs，主要原因包括兩個(gè)方面：
第一，REITs主要持有寫字樓、商業(yè)中心和廠房等商業(yè)物業(yè)，具備長期而言較高的成長潛力和相對(duì)穩(wěn)定的資本收益。其次，REITs可以像股票一樣在公開市場上交易，因此對(duì)于機(jī)構(gòu)投資者和普通投資人都非常有吸引力。2005年，美國國會(huì)將REITs推薦為企業(yè)年金、社�；�、退休基金、保險(xiǎn)基金的投資產(chǎn)品。
評(píng)估REITs的關(guān)鍵指標(biāo)包括：凈資產(chǎn)價(jià)值（NAV），運(yùn)營資金（FFO）、調(diào)整后運(yùn)營資金（AFFO）和可分配凈現(xiàn)金（CAD）。REITs面臨來自美國經(jīng)濟(jì)放緩和全球金融危機(jī)的雙重挑戰(zhàn)，在金融危機(jī)期間，一些企業(yè)的股價(jià)下跌達(dá)到40%-70%的程度。以西蒙為例，直到2011年6月30日，其市值尚未恢復(fù)到2008年的水平。
因此，西蒙的核心在于有效的資產(chǎn)運(yùn)作和資本管理。為了支持公司的長期成長，西蒙遵循一個(gè)三重目標(biāo)的基本戰(zhàn)略：
1、西蒙REITs的管理和運(yùn)作必須為西蒙地產(chǎn)提供支持?jǐn)U張和發(fā)展必須的資本；
2、維持獲取各種形式的資本的有效性和靈活性，包括各種公共資金和私人資本；
3、對(duì)整體財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行模式化管理，其核心在于維持西蒙地產(chǎn)投資信托基金的信用評(píng)級(jí)處于較高的投資評(píng)級(jí)。
萬達(dá)的發(fā)展路徑與西蒙相比差別巨大。
萬達(dá)在上世紀(jì)90年代從住宅地產(chǎn)開發(fā)起家，從200年開始由住宅房地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，在10年內(nèi)成為國內(nèi)最大的商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)運(yùn)營商。其中過程頗多曲折。
從2000年涉足商業(yè)地產(chǎn)開始，萬達(dá)經(jīng)歷了第一代的單店、第二代的組合店到第三代城市綜合體的發(fā)展。
萬達(dá)早期開發(fā)的第一代單體商業(yè)，處于特定的歷史時(shí)期。當(dāng)時(shí)國內(nèi)商業(yè)消費(fèi)習(xí)慣剛剛開始由傳統(tǒng)百貨大樓向大型商超轉(zhuǎn)型，國內(nèi)地方政府對(duì)能夠引入沃爾瑪、時(shí)代華納、麥當(dāng)勞等國際商業(yè)企業(yè)的項(xiàng)目十分青睞。而萬達(dá)此時(shí)并無商業(yè)品牌，憑借其政府關(guān)系和地產(chǎn)實(shí)力，萬達(dá)迎合沃爾瑪?shù)葒H品牌的需求，與其結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴共同布局國內(nèi)市場。
這一時(shí)期，萬達(dá)通過“訂單地產(chǎn)”的發(fā)展模式成功介入商業(yè)地產(chǎn)，并拿到了大量的黃金商業(yè)地段。但其本質(zhì)，是在國際商業(yè)企業(yè)與地方政府之間扮演中介者和平臺(tái)租售者的角色。
2002年開始，萬達(dá)試圖對(duì)第一代產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，一方面開始自創(chuàng)商業(yè)品牌，另一方面試圖擺脫對(duì)沃爾瑪?shù)鹊囊蕾�，擴(kuò)大自主招商。
這一時(shí)期，萬達(dá)開發(fā)了源于室外步行街模式的大體量街區(qū)商業(yè)組合店。但是這一代產(chǎn)品設(shè)計(jì)存在嚴(yán)重缺陷，產(chǎn)品基本上定位為純商業(yè)，主力店相對(duì)獨(dú)立，室外街區(qū)無法有效聚集人氣，零售比重占80%以上，在形式上與當(dāng)時(shí)盛行的專業(yè)小商品市場難以有效區(qū)別。
此外，萬達(dá)當(dāng)時(shí)還遇到一系列的問題。戰(zhàn)略方面，萬達(dá)在全國快速擴(kuò)張，而許多商業(yè)合作伙伴，例如百盛、沃爾瑪、時(shí)代華納影院等，卻各自有自己的商業(yè)考量，擴(kuò)張速度趕不上萬達(dá)的速度；具體業(yè)態(tài)組合上，主力店比例重但租金低，租金回報(bào)率低。依賴分散出售店鋪物業(yè)回籠資金，導(dǎo)致店面售價(jià)過高，出售不理想；宏觀方面，2004年遭遇信貸下調(diào)和銀根緊縮等。
2003年1月，長春發(fā)生“萬達(dá)流血事件”；2003年底，沈陽“萬達(dá)精品街”開業(yè)六天停業(yè)。這些事件，都與第二代產(chǎn)品設(shè)計(jì)和運(yùn)營不成熟直接相關(guān)。
面臨現(xiàn)金回籠緩慢和引進(jìn)緊縮雙重壓力，萬達(dá)暫停新開工項(xiàng)目，全面調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
2004到2006年，萬達(dá)經(jīng)歷了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的重大調(diào)整和嘗試，包括加大出售物業(yè)和住宅地產(chǎn)開發(fā)的比重；重新組合商業(yè)業(yè)態(tài)中主力店和單店的構(gòu)成比例；出售9處商業(yè)廣場給麥格理套現(xiàn)32億、試圖在香港發(fā)行REITs最終流產(chǎn)；以及后來發(fā)行價(jià)值1.45 億美元的CMBS（商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）進(jìn)行私募融資等。
2006年，第三代萬達(dá)廣場新模式城市綜合體開啟，當(dāng)年年底，寧波瀛洲萬達(dá)廣場開業(yè)，成為標(biāo)志性的城市綜合體模式。從商業(yè)為主改成綜合業(yè)態(tài)，采取主力店圍繞步行街設(shè)置的模式，商業(yè)品種更豐富，提高了餐飲、娛樂、休閑部分的比例，配套酒店、公寓、寫字樓等。
