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據(jù)王曉鵬介紹，歐洲賣場(chǎng)內(nèi)自有品牌銷售的占比很高，而在中國(guó)，賣場(chǎng)自有品牌的銷售占整個(gè)行業(yè)的銷售額還不到1%，麥德龍中國(guó)則達(dá)到13%左右。蔡天樂亦表示，“店內(nèi)自有品牌的份額比其他品牌成長(zhǎng)得更快，未來幾年內(nèi)我們計(jì)劃將其提升至20%以上。”
中國(guó)提速
即便找到了適合中國(guó)的運(yùn)作方式，麥德龍接下來的加速擴(kuò)張仍會(huì)遭遇激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)�，F(xiàn)階段，國(guó)際零售商們?nèi)栽谌ε荞R圈地。2004年7月，特易購斥資1.4億英鎊以收購樂購超市50%的股權(quán)方式進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)。2007年，沃爾瑪則擊敗對(duì)手家樂福，以大約10億美元并購了中國(guó)第二大連鎖超市好又多�；ㄆ旒瘓F(tuán)的報(bào)告顯示，這一出價(jià)約為60倍PE。
這些行動(dòng)看似大膽，但中國(guó)市場(chǎng)的銷售額對(duì)國(guó)際零售巨頭的全球業(yè)務(wù)來說仍然很小。沃爾瑪加上好又多的在華業(yè)績(jī)還不到集團(tuán)總收入的1%，家樂福的中國(guó)業(yè)務(wù)收入也僅為集團(tuán)收入的3%左右。
但中國(guó)市場(chǎng)的潛力讓巨頭們虎視眈眈。市場(chǎng)研究公司歐睿咨詢的調(diào)查顯示，中國(guó)已是全球第七大零售市場(chǎng)，過去10年其零售銷售收入每年都以13%的速度在增長(zhǎng)。2010年，中國(guó)零售市場(chǎng)的價(jià)值達(dá)5960億美元。麥肯錫則估計(jì)，到2025年，90%的中國(guó)城市家庭年收入將超過2.5萬元人民幣。
這一點(diǎn)從麥德龍的全球業(yè)績(jī)里也可窺斑見豹。在2010年全年，麥德龍集團(tuán)全球銷售額增長(zhǎng)2.6%，在所有區(qū)域中，亞非地區(qū)一枝獨(dú)秀，增長(zhǎng)率達(dá)17.3%，而傳統(tǒng)市場(chǎng)德國(guó)的銷售額長(zhǎng)期停滯不前，去年還下降了1.4%。摩立特集團(tuán)中國(guó)區(qū)副總裁Torsten Stocker亦認(rèn)為，麥德龍過去將更多的注意力放在德國(guó)國(guó)內(nèi)與歐洲市場(chǎng)，而從近兩年開始，他們將花費(fèi)更多精力專注于國(guó)際化戰(zhàn)略，來探索一條更適合新興市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)模式。
“我們希望將中國(guó)作為麥德龍全球的第二大市場(chǎng)，”蔡天樂稱，“我們希望跑得更快，至少不能慢于中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度。”
值得一提的是，麥德龍?jiān)谥袊?guó)一開始是自購?fù)恋�，自建賣場(chǎng)，但家樂福和沃爾瑪正以每年增開20至30家門店的速度大規(guī)模圈地——各大城市中留給麥德龍買地自建商店的空間迅速減少。麥德龍2007年開始盈利時(shí)，30余塊自購?fù)恋氐脑鲋倒Σ豢蓻]。自2007年后，麥德龍也開始用租賃方式搶占好的店址，但在這4年里，它一共只開出10家店左右。
“未來，我們會(huì)采用更加靈活的模式開店，將來有三分之一的店將采用租賃模式。”蔡天樂表示。他亦坦言，門店的選址是零售商未來擴(kuò)張的一大挑戰(zhàn)，這涉及“是否有足夠可供選擇的地點(diǎn)，讓我們?nèi)プ隹梢杂纳?rdquo;。
為了解決這一問題，麥德龍中國(guó)在去年下半年開始了一項(xiàng)新嘗試。公司把現(xiàn)購自運(yùn)業(yè)務(wù)中的餐飲一項(xiàng)抽離出來，擱在面積較小的餐飲通里經(jīng)營(yíng)——在麥德龍通常處于市郊的店里（店面面積在7000平方米左右），餐飲類產(chǎn)品能占到總體品類的60%左右�，F(xiàn)在，位于上�；春Ｂ返�2100平米的餐飲通里陳列著蔬菜、生鮮、調(diào)料等6000多種商品，甚至包括餐具和廚師帽。這是麥德龍中國(guó)全新的嘗試，即便在德國(guó)本土也沒有先例可循。如獲成功，這一占地更小更為靈活的新業(yè)態(tài)，或許能成為其中國(guó)業(yè)務(wù)的一個(gè)有效補(bǔ)充。
即使占據(jù)了有利的店址，要想打開國(guó)內(nèi)不斷壯大的中產(chǎn)階級(jí)的腰包也并非易事。在地域廣闊的二三線市場(chǎng)，各地區(qū)的收入水平、氣候和習(xí)慣存在巨大差異。在蔡天樂看來，“這些地區(qū)不像上海這么發(fā)達(dá)，我們還需要學(xué)習(xí)，讓商業(yè)模式適應(yīng)這些地區(qū)的消費(fèi)者需求。”
由于二三線城市缺乏現(xiàn)代零售業(yè)的人才，招募和培訓(xùn)員工的任務(wù)就變得十分艱巨。對(duì)蔡天樂來說，人才挑戰(zhàn)不僅指在新的城市找到更多人手，還意味著讓新員工在短期內(nèi)迅速適應(yīng)麥德龍“顧客導(dǎo)向”的文化。于是，他從不間斷地去全國(guó)巡視門店，不斷向員工展示其與顧客交流的方式。而老門店內(nèi)的優(yōu)秀經(jīng)理，也被有節(jié)奏地以升職的形式派往新門店，指導(dǎo)培育新進(jìn)員工。
在此基礎(chǔ)上，蔡天樂開始重新思考中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)。經(jīng)歷了2008年的瘦身后，總部與門店的溝通渠道更為暢通——但隨著國(guó)內(nèi)門店數(shù)的增加，管理半徑的擴(kuò)大，麥德龍總部如何管得過來？公司又如何保證企業(yè)文化與管理要素在擴(kuò)張的步伐中不被稀釋？
“你總是要作出變化，來適應(yīng)你的業(yè)務(wù)規(guī)模，我不認(rèn)為現(xiàn)階段的架構(gòu)在未來10年仍會(huì)適用”，他說道。盡管對(duì)未來的架構(gòu)調(diào)整尚無清晰規(guī)劃，但麥德龍?jiān)谥袊?guó)已踩下了加速的油門。“一個(gè)明顯例子是，麥德龍總部眼下已準(zhǔn)備了非常充裕的資金，來加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的投資。” |
