麥德龍中國“換檔”：授權(quán)的邏輯

　　倉儲會員制超市對中國市場的種種不適應，使其未能快速擴張而缺乏規(guī)模效應的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍在中國辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團擁有的門店（包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài)）總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購自運商場，也覆蓋了旗下Real品牌的超級市場和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

　　事實上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國四通八達的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動化的物流系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國的供應商們信息化水平較低，只能進行非常簡單的數(shù)據(jù)交換；與此同時，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國市場大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價政策的實施。

　　“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場時遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會員制，只買不租（門店物產(chǎn)），集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣場風格迥異，也讓其在中國市場交了不少學費。在為自己的固執(zhí)付出代價后，麥德龍開始反思中國的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。

　　這家中規(guī)中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權(quán)，讓其“像一個企業(yè)家一樣”隨時根據(jù)客戶需求主動作出決策。

　　店長權(quán)力

　　除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來的運轉(zhuǎn)不暢與其對國內(nèi)消費習慣的生疏不無關(guān)系。

　　王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國再大也還是一個國家，很多消費習慣應該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍在各地步調(diào)一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴張時遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴張速度。”

　　這與蔡天樂的觀點一致。以一款調(diào)味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應商有著非常緊密的合作，他從進入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴張步伐將產(chǎn)品賣到全國。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調(diào)味汁，北方的用戶也不習慣這種品牌和口味。于是我們意識到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購同樣的商品，提供相同的選擇。”蔡天樂稱。

　　從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購團隊，“比如，公司會在寧波安排專人采購海鮮”。與此同時，公司新設了“目標客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場信息，并推動各業(yè)務部門根據(jù)市場需求作出調(diào)整。

　　到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調(diào)整自身架構(gòu)以適應本土市場的最好時機——“削減區(qū)域?qū)蛹?rdquo;便是在這個大背景下完成的。簡單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域?qū)用娴娜藛T，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團隊更加純粹，僅僅保存運營的職能，不再像分公司那樣“大權(quán)在握”。

　　“我們原來在各地設置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價值，但結(jié)果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費者了。”蔡天樂稱，“于是，我們砍去了不需要的架構(gòu)，同時給門店店長、部門經(jīng)理和銷售團隊更多靈活的授權(quán)。就現(xiàn)在來看，我們做對了。”

　　在他眼里，顧客并不在乎麥德龍的后臺是否擁有龐大的管理架構(gòu)，他們最在乎的是自己的需求能否得到響應。“你想離顧客越近，那么你所需的中間層級的人就越少，這樣一來丟失的信息也就越少。”

　　這些變革統(tǒng)統(tǒng)圍繞一個核心，即蔡天樂反復強調(diào)的“以客戶為中心”的運營模式，這也是他看來中國區(qū)業(yè)績在2007年扭虧為盈的最根本原因。

　　在此基礎上，一線的門店店長是這場變革最主要的推動力。蔡天樂對店長們的要求很簡單，即“把顧客作為所有行動的中心，更好地理解他們”。具體說來，麥德龍鼓勵店長們發(fā)揮更多的主觀能動性，更多更快地作出決策，因為“公司如今已能承擔一些計劃外的東西”。打個比方，店內(nèi)的一個客戶有著非常大的采購量和十分特殊的需求，但店內(nèi)并沒有顧客所需的商品，這時，店長被允許直接與供應商聯(lián)系，來引進商品并確定銷售價格。“我們希望店長能擁有更多企業(yè)家精神，把單個門店看作一家公司，自己則是這家公司的老板。我們一旦給了店長更多授權(quán)，就會鼓勵他們更多地使用這種權(quán)力。”

　　就王曉鵬而言，他可以向總部推薦新的采購品種，也有權(quán)在一定范圍內(nèi)對一些老庫存進行降價促銷。而過去，促銷計劃大都是由總部的市場部、采購部與門店共同商討的。與之相對的是，門店店長相比以往擔負了更多的盈利責任。對王曉鵬來說，他日常被考核的KPI包括銷售額、毛利，專業(yè)客戶每周、每月的發(fā)展情況、員工流動率等，在成本方面，則考核損耗、庫存周轉(zhuǎn)、貨源充足與否等指標。

　　“庫存指標的挑戰(zhàn)很大，我們既要為專業(yè)客戶提供足夠的商品，同時要加速庫存的周轉(zhuǎn)率，必須很好地平衡兩者。與此同時，麥德龍在過去十幾年內(nèi)積累了相當一批忠誠度較大的客戶，但競爭普遍存在，也有客戶在流失，因此不斷發(fā)展新客戶也是我的任務之一”。王曉鵬說道。