德國人蔡天樂（Tino Zeiske）身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿滿的貨架上，在那里，數(shù)百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

　　蔡天樂是錦江麥德龍現(xiàn)購自運（Metro cash&carry）有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團合作，在上海開出了第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場，從而將B2B賣場模式引入中國。然而在過去的15年內(nèi)，麥德龍在中國的發(fā)展并非順風順水，在最初的10年，麥德龍中國承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開始扭虧為盈。即便如此，當下的麥德龍在中國也僅開出49家門店。

　　似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂福、樂購、大潤發(fā)等動輒上百家的規(guī)模，不到50家門店的成績的確顯得“寒酸”。與之相對的是，如今的中國已成為西方零售商與本土競爭對手的首要競技場，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級正日益富裕。對麥德龍而言，要在這個亞洲增長最快的經(jīng)濟體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

　　蔡天樂坦言，麥德龍過去十幾年間在中國市場交了學費，無論是商品組合還是顧客的習慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。“我們最初認為，在德國運作成功的模式放到中國同樣合適，但事實證明這一策略并不奏效。”

　　經(jīng)過數(shù)年的摸索，蔡天樂認為麥德龍如今已找到契合中國市場的發(fā)展模式，那便是從“以供應(yīng)商為中心”的運營模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”的運營模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權(quán)，讓其“像一個企業(yè)家一樣”隨時根據(jù)客戶需求主動作出決策。

　　“接下來就是我們?nèi)�速前進的時候了，”蔡天樂說道，“未來，我們計劃每年在國內(nèi)新開20家門店。”

　　盡管擁有在中國15年的運作經(jīng)驗，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國的二三線城市腹地遼闊、消費差異巨大，以專業(yè)、嚴謹著稱的麥德龍該如何適應(yīng)這塊廣漠土地的營銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲備，組織架構(gòu)和管理能力，又是否能跟上快速擴張的步伐？

　　形似而神不似

　　相比歐美國家倉儲會員店的規(guī)模和消費模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

　　一直以來，倉儲會員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進入中國的一年，其時，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲會員賣場先后登陸中國。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

　　麥德龍上海真北店店長王曉鵬仍清晰地記得1996年時人們涌進麥德龍超市瘋搶商品的情景。“那時，麥德龍（內(nèi)商品）的便宜價格驚動了全國，一臺電視機可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來上海采購，一買就是幾百萬的商品。”他說道，“但隨后各家倉儲賣場紛紛進入中國，麥德龍不再一枝獨秀，價格上的惡性競爭也就無法避免了。”

　　其間，中國市場正經(jīng)歷從賣方市場往買方市場的轉(zhuǎn)變；行業(yè)競爭引發(fā)的價格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤空間。零售商靠采購規(guī)模所獲得的價格優(yōu)勢在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營不到10年的時間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬客隆也在其運營11年后易主卜蜂蓮花，最終轉(zhuǎn)型為大賣場。

　　相比于兩家已經(jīng)消失的會員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆會員店一直運營至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴張緩慢。進入中國15年的麥德龍，全國門店數(shù)不超過50家；山姆會員店在中國的門店數(shù)至今只有個位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績慘淡而將昆明和長春的店面改為普通大賣場。與之形成鮮明對比的是，沃爾瑪軍團中的大賣場業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進入124個城市，門店數(shù)多達338家。

　　蔡天樂并不諱言這種差距。“我們不像其他賣場發(fā)展得這么快，是因為我們非常謹慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍在一開始花更長的時間經(jīng)營市場。”他解釋道，“另一個原因是，我們需要讓自身的模式在國內(nèi)運作起來，因此投入了相當多的時間和精力學習摸索。”