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機場競爭模式
2008年T3完工后，首都機場全面實施招投標(biāo)方式引進商業(yè)項目品牌，單獨的商業(yè)談判方式被取締，競爭激烈，租金水漲船高，原先年銷售額保底5000萬能收回成本的商戶，現(xiàn)在必須達到至少1億以上的年銷售額才能保底。
上述商戶經(jīng)理透露，之前，機場收取的租金是年銷售額的30%，現(xiàn)在，已經(jīng)漲到了35%。
他認為，機場的態(tài)度可以概括為，如果機場必須要有咖啡店的話，星巴克是最好了，但是，如果合同到期后，星巴克提出的租金不能達到機場的要求，那機場就會不惜退而求其次。
有近期從T3經(jīng)過的旅客在微博上留言說，“發(fā)現(xiàn)星巴克的店沒有了。原來還覺得這么大的T3才兩家星巴克太少了。”
該人士稱，這就是首都機場現(xiàn)存的問題。比如在T3航站樓最黃金的商圈，能很容易找到的餐飲有東方既白、漢堡王等。但更為出名的麥當(dāng)勞、肯德基、吉野家、永和大王等都在偏遠的位置，旅客需要花費一些力氣和時間才能找到。因為一些一線品牌在權(quán)衡了預(yù)期運營情況后提出的租金低于那些非一線品牌。
結(jié)果是，現(xiàn)在通過很高的租金方式，來獲得在首都機場駐店機會的品牌，可能并不是真正在消費者認知度、品牌效果、價格等方面最貼近旅客的品牌。
上述商戶經(jīng)理認為，機場只從自身短期利潤考慮，忽視了旅客的消費心理，出價高卻不知名的品牌贏得了黃金位置，而像麥當(dāng)勞這樣的大眾品牌卻待在了角落里，旅客很可能因此不消費，這對機場長期的商業(yè)環(huán)境并不利。
數(shù)字反映的情況是，首都機場在非航空商業(yè)業(yè)務(wù)方面的營收逐年大幅增長。根據(jù)首都機場2010年度業(yè)績報告，2010年共實現(xiàn)非航空性業(yè)務(wù)收入人民幣約22億元，較上一年度增長了20.8%。其中，2010年首都機場租金收入約人民幣7.5億元，2009年這一項收入約是6.6億元。
Costa蓄謀已久
Costa這次取代星巴克是有備而來的。
在上海，幾乎每家星巴克旁邊都有一家Costa。作為2006年才進入中國的晚到者，Costa起初是想巧借星巴克來占據(jù)消費者心中的地位。而現(xiàn)在，Costa正在中國內(nèi)地到處跑馬圈地，包括長沙、廣州、深圳等等。Costa已經(jīng)占據(jù)的國門位置還包括上海虹橋機場。
星巴克作為全球第一大咖啡品牌，Costa這樣的后來者，唯有用更高的成本搶占更佳的位置，提出更全面的運營方案，才能與星巴克作長期的較量。
與星巴克所代表的美國咖啡文化不同，Costa源自意大利風(fēng)格，喜歡帶有歐洲貴族氣息，定位略高于星巴克。與星巴克所倡導(dǎo)的“全球連鎖標(biāo)準(zhǔn)化”也不同，Costa在不同的國家和地區(qū)的風(fēng)格是根據(jù)當(dāng)?shù)氐目谖逗蛯徝纴矶ā?br />
對首都機場來說，Costa帶來的合作方案誠意十足。據(jù)悉，Costa的方案包括承諾在門店提供更人性化的杯子、設(shè)置更多的電源插座、創(chuàng)造更私密的環(huán)境，以及提供更本地化的飲品等等。
Costa中國區(qū)營運總監(jiān)邱子豹曾表示，Costa正派出一隊員工到云南考察，如果條件合適不排除也會進入云南采購。不久前，星巴克宣布在云南投資并運營星巴克全球首個咖啡種植基地。
在未來的3年內(nèi)，Costa計劃在中國新開250家門店。而在過去的4年，Costa僅開了70家店。
星巴克主席對未來星巴克中國市場的期望是達到1000家店。
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