百思買收購五星之后沒有裁掉一個人。2009年2月，百思買把聘請的職業(yè)經(jīng)理人鄭天和派駐到五星電器擔(dān)任營運總裁。

　　作為五星公司創(chuàng)始團(tuán)隊成員之一，王健一度以為代表百思買利益的鄭天和會撤換掉財務(wù)及人力資源部門的高管，“這是通常的公司并購都會做的事，但是這些事百思買一件都沒有做。”除鄭之外，百思買也沒有再派任何管理人員過來。

　　而百思買的一些企業(yè)文化層面的東西也在對五星產(chǎn)生影響。獨資以后，每個賣場都設(shè)立了員工休息區(qū)，并設(shè)有乒乓球臺或沙發(fā)、茶幾等。這個區(qū)域也向廠商的促銷員提供服務(wù)，五星把他們納入自己的員工體系，在每年年底抽獎、年終銷售評獎時，也讓他們一起參加。

　　同時，在開架式陳列、讓顧客觸摸體驗式營銷方面，五星也在向百思買學(xué)習(xí)。五星電器的管理層可以參加百思買的一些會議，還先后派了三批總監(jiān)級別的管理人員到北美百思買總部去學(xué)習(xí)，每批大約15人左右，“主要學(xué)習(xí)百思買的物流、售后服務(wù)、信息系統(tǒng)和顧客管理，也看它的創(chuàng)新。”

　　在產(chǎn)品品類上，五星引入了家電延保服務(wù)和百思買的自有品牌—影雅電視、箭魚配件及貝克洗衣機等。同時，五星還引入了配件、線材等一些高毛利的產(chǎn)品，單價最貴的高清數(shù)據(jù)線甚至賣到了400多元一根。

　　五星的團(tuán)隊十分穩(wěn)定，這些舉措也讓其經(jīng)營開始有了起色。2009年底進(jìn)行統(tǒng)計時，五星電器經(jīng)營利潤達(dá)成率（實際完成值/目標(biāo)值）達(dá)到了160%，銷售額達(dá)成率到了103%，經(jīng)營毛利的達(dá)成率達(dá)到110%，比百思買美國九大分部任何一個的業(yè)績都要好，五星團(tuán)隊因此被百思買總部授予年度最佳表現(xiàn)獎，2009年整個公司的年終獎是上年的3.5倍。

　　“我很著急。”亞太區(qū)總裁Kal Patel告訴《第一財經(jīng)周刊》，他現(xiàn)在在中國最重要的工作，就是督促五星更快開店，而對百思買的中國門店擴(kuò)張則有所放緩，“我知道中國市場遲早有過渡到美國那種商業(yè)模式的一天，但可惜的是，我不知道是明天還是在十年之后，我們只能等待。”

　　在浪費了四年的時間后，百思買終于意識到，在摸索出適應(yīng)中國市場的新模式前，首先得在這里站穩(wěn)腳跟。

　　百思買的中國對手們也沒閑著。比如，國美對高端品牌鵬潤電器的探索。2008年時，國美原總裁黃光裕甚至打算推行經(jīng)銷商模式，用自有營業(yè)員替代廠商促銷員，但這個舉措最終夭折。而在蘇寧電器，南京市珠江路店一直被用作經(jīng)銷商模式的試點，2009年，蘇寧開始推出ELITE精品門店，這也是蘇寧模仿百思買模式的一項實驗。

　　從今年4月份開始，五星電器大大加快了新開門店的步伐。五星電器品牌總監(jiān)景星透露，去年原定計劃是新開門店15家，但是4月份之后，上面的指示已經(jīng)變成“能開多少家就開多少家”，上不封頂。為了更快開店，五星電器把新開門店的權(quán)限從總部下沉兩級，交給16個分部負(fù)責(zé)，用于找店、開店的人力、財力大大加強。

　　但是，在4月至今的三個月中，五星還沒有一家新店開出，對此五星的解釋是：“我們會把前期工作做得細(xì)一點，避免魯莽上陣，開了又關(guān)。”這家公司透露在下半年將會進(jìn)入快速擴(kuò)張期。