至少目前看起來,百思買并購五星的進(jìn)程并未像大家預(yù)計的那樣發(fā)展。自2009年2月,美國家電連鎖巨頭百思買完成對五星電器的全資收購后,人們預(yù)料五星會變得更“百思買化”,但如今看來,卻非如此。

　　“我們不是在整合兩者,因為他們非常不同。”百思買亞洲區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）在接受上任后首次專訪時,對記者說:“也許未來等百思買的模式有效了,我們會進(jìn)行兩者真正的整合。”

　　這位今年3月到崗的亞洲區(qū)總裁此前主管百思買美國本土的業(yè)務(wù)。7年前,當(dāng)百思買決定走出美國時,正是唐思杰找到團隊在中國做調(diào)研,并帶著調(diào)研信息返回總部,說服眾人進(jìn)駐中國市場。“那時候就覺得,我們有一點兒晚了。”

　　但如今,對中國市場壯志未酬的唐思杰若沒進(jìn)行整合工作,究竟有哪些作為？坦白說,挑戰(zhàn)頗多。

　　去年10月,原百思買亞太區(qū)總裁楊得銘離職。而今年年初,新任百思買全球CEO布萊恩·鄧恩（Brian Dunn）決定將美國本土和國際部的原有業(yè)務(wù)板塊,拆分成美國、亞洲和歐洲業(yè)務(wù)。對唐思杰的任命正是在這種復(fù)雜背景下做出的,所謂亞洲業(yè)務(wù)涵括中國和土耳其市場,唐的精力有限,而分管中國業(yè)務(wù)的宋大衛(wèi)（David Sisson）在中國待了9個月,正在重塑中國經(jīng)營團隊。

　　顯然,這個全新的團隊得花些時間重新認(rèn)識中國市場,7年的在華發(fā)展中,百思買已換過三任領(lǐng)導(dǎo)者,“就像是中國的各個王朝。”唐思杰說。對在外界看來如蝸牛般前行的百思買來說,這并不利。

　　所幸,當(dāng)人們對其近乎失望時,百思買邁出了關(guān)鍵性的一步:走出上海。今年3月,百思買在蘇州印象城開出新店,隨即,杭州店落成。此前3年多,除了在北京的一家試驗店外,百思買始終沒有離開上海,這個中國總部大本營所在的城市。

　　幾乎同時,五星電器也跨出了開創(chuàng)性的一步。去年五星電器總裁王健向記者提及的融合百思買思維的“五星試驗店”于今年2月改造完工,在南京落地,4月底,第二家開門迎客。五星電器今年預(yù)計新開店15家,大部分仍集中在江蘇省內(nèi)和周邊。“他們有他們自治的部分。” 唐思杰說。

　　不是整合,而是自治,這便是唐思杰及中國團隊上任來的工作小結(jié)。不夠三把火是嗎？但這卻是適合百思買中國的方式:百思買和五星被放在同一個共享和學(xué)習(xí)的平臺上,每兩周,雙方高層主管召開例會。兩個獨立的品牌更傾向于各司其職。“百思買還是給了我們很多自己的決策權(quán)的。”一位五星的高管告訴記者。鮮為人知的是,自治乃是不得已而為之。

　　互補的真相

　　時至今日,百思買品牌在中國尚未盈利。正如唐思杰所言:“如果我們現(xiàn)在做的百思買模式盈利的話,我們才會擴張;如果不掙錢,拿什么來支付給員工呢？”而對于五星,他的評價則是“他們是有利潤的生意,所以有相對兇猛的開店計劃”。

　　事實上,全資收購盈利的五星電器之后,反讓百思買更為篤定地堅守緩慢推進(jìn)的模式,“如果我們想要擴張門店,其實只需要按照本土模式去大量開店,但是那是五星的模式。” 宋大衛(wèi)說。

　　時至今日,百思買仍在屢見北美市場以州為單位,逐個擊破的拓展思路。但它從未意識到,在中國市場緩慢發(fā)展的本質(zhì)原因在于產(chǎn)品價格高于國美、蘇寧,無法吸引到絕大多數(shù)對價格敏感的中國消費者。“我從來沒在對價格這么敏感的市場上工作過!”宋大衛(wèi)感嘆道。

　　他坦誠,現(xiàn)階段面臨的最大挑戰(zhàn)正是如何最大范圍地與消費者進(jìn)行溝通,告訴他們,百思買的產(chǎn)品是附著在更高的價值之上,是真正能夠理解他們所需,提供最好的購物環(huán)境及服務(wù),從而形成與消費者的信賴關(guān)系,就像在美國市場那樣。

　　除了百思買不愿放棄對中國人消費觀念的扭轉(zhuǎn),對中國市場過高的預(yù)期也是導(dǎo)致未能盈利的原因。原本,百思買認(rèn)為中國市場會在一定時間后接受自己的模式,但宋大衛(wèi)發(fā)現(xiàn)多年來,這依舊是個主要由供應(yīng)商而非零售商主導(dǎo)的市場。“有時我們高估了這個市場轉(zhuǎn)變的速度。”唐思杰說。