徐滬初的擔憂并非杞人憂天。要知道，如果下鄉(xiāng)時對產(chǎn)品和價格考慮不周，極易引起原有品牌的個性模糊，嚴重時甚至會失去原有的客戶群。

　　對迪士尼來說，公司同樣需要在品牌與市場間尋找動態(tài)的平衡。韓剛不止一次地強調(diào)，“我們的擴張并不激進，三線市場的需求已經(jīng)在了，我們只是在合適的地理位置作策略性的布局。”在此基礎上，迪士尼要做的便是盡可能地防止原有的形象發(fā)生扭轉(zhuǎn)，保證品牌價值“不縮水”。

　　管控難題

　　“當公司在一個新市場中快速擴張時，最大的風險就在于管控不力。如果你的管理基礎跟不上擴張的速度，就會沖擊到整個品牌。”徐滬初告訴記者。

　　對迪士尼和中威來說也是如此。林瑞賢稱，“在三線城市，你開車兩三個小時才可能看到1個迪士尼的店，但在北京，你可能開兩個小時就能看到30家店。店開得越偏，對管理能力的要求就越高，對整個市場的掌控度也應該越強。”

　　換句話說，能否創(chuàng)造出適合自身的鄉(xiāng)下渠道管理模式，并得到強力執(zhí)行，是擺在所有下鄉(xiāng)企業(yè)面前的一大考驗。

　　不難發(fā)現(xiàn)，要保證新渠道中資金、物流、銷售的正常運轉(zhuǎn)，鄉(xiāng)下市場的開辟者需要對當?shù)胤浅Ｊ煜�。于是，中威這次選擇了和新的加盟商一起合作。具體說來，中威負責店面的設計裝修、人員培訓和供貨，由當?shù)氐募用松特撠烼oonsland的日常經(jīng)營。

　　但隨之而來的副作用是，各地的加盟商魚龍混雜，如何采取有效的手段進行管控？要知道，去年家電下鄉(xiāng)時，不少廠商的網(wǎng)點鋪得很廣，但后續(xù)的服務和管理并沒有跟上。除此之外，經(jīng)銷商的竄貨問題也屢禁不止，嚴重影響了公司的價格管理與品牌形象。

　　林瑞賢亦坦言，三線市場的開發(fā)對中威的管理現(xiàn)狀提出了不小挑戰(zhàn)。據(jù)了解，中威目前在總部層面負責Toonsland的團隊大約有30人，涵蓋了產(chǎn)品、設計、規(guī)劃、采購、審批等各個環(huán)節(jié)，此外，各分公司也有相應的團隊。盡管如此，人員配備仍顯得捉襟見肘。

　　“原先省會城市的店面很集中，一個人跑兩天就能看完，但下鄉(xiāng)后，相同數(shù)量的店面跑完可能要一個月，這給監(jiān)管帶來了很大的難度。”他表示。

　　除此之外，物流配送也是個不容忽視的問題。盡管林瑞賢對此表示，“中國目前的物流體系已很發(fā)達”，且中威的物流環(huán)節(jié)完全外包，但進入三線城市后，運輸?shù)某杀九c及時性無疑會面臨新的挑戰(zhàn)。

　　不難發(fā)現(xiàn)，三線門店開得越多，店與店之間的距離越遠，運輸?shù)某杀揪驮礁�。徐滬初指出�?ldquo;運輸?shù)穆肪�加長，時間上又要求及時，又不想增加成本，該怎么做？最好的方式就是增設中轉(zhuǎn)倉庫，但一設倉庫又意味著增加成本。”

　　在徐滬初看來，中威需要做的是與第三方物流公司共同探討，“怎樣在一個合理的成本結(jié)構(gòu)上，增強倉儲建設和配送能力。與此同時，品類與存貨管理的信息化水平也要相應提高。”

　　對急于在三線市場“圈地”的中威而言，如今是時候考慮成本與收益的平衡了。事實上，大多數(shù)企業(yè)都會遇到相似的困惑——下鄉(xiāng)產(chǎn)品的利潤原本就有限，物流與營銷的投入更是居高不下。在最初的農(nóng)村市場運作中，企業(yè)很可能要做好“戰(zhàn)略性虧損”的準備。

　　此前，可口可樂曾憑著“一元可樂”計劃敲開了鄉(xiāng)下市場，可煩惱隨之而來：為了配合“一元戰(zhàn)略”，公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺冷柜投放農(nóng)村。除了折舊外，運輸、收瓶等環(huán)節(jié)也都大大抬高了成本。低價策略能否支撐高昂的投入，怎樣持續(xù)地推行低價策略，這些都是大公司迫切需要解決的課題。

　　由此看來，管理者不僅要規(guī)劃戰(zhàn)線拉得多長，還要充分考慮現(xiàn)有供配體系的延伸。“在城市的選擇和配套設施的投入上，要先考慮當?shù)氐匿N售能力、人均收入、消費習慣等。”徐滬初認為，“企業(yè)必須認清戰(zhàn)略市場、一般市場與潛力市場，遵循一定的順序，先嘗試后推廣。”

　　畢博咨詢董事總經(jīng)理陳榮祥建議，企業(yè)下鄉(xiāng)時一方面應做好營銷成本、供應鏈管理與區(qū)域成本的控制，另一方面還要考慮當?shù)氐氖袌鲩_放程度、內(nèi)貿(mào)保護、人才瓶頸、法律法規(guī)等問題。因此，進軍三線市場不該一下子鋪開，而應步步為營，可以先考慮沿海城市的周邊城鎮(zhèn)。此外，“內(nèi)陸的陜西、新疆相對發(fā)展較好，而廣西、江西和湖北，則不宜跟進。”

　　渠道之辯

　　在開發(fā)Toonsland前，中威旗下的加盟商已將網(wǎng)點鋪到了個別三線城市，但在那兒，零售門店依然以“Disney Kids”的品牌出現(xiàn)。Toonsland進駐之后，是否會與既有的渠道產(chǎn)生沖突？

　　對此，林瑞賢顯得并不擔心。“我們會在每個店的選址上仔細挑選，一定不會讓它影響到原來的生意。”他告訴記者，一般情況下，Disney Kids會進入相對高端的商場，Toonsland則選擇自營門店。甚至兩家門店之間的距離，中威都有詳細的規(guī)定。

　　相比之下，更為關(guān)鍵的問題在于Toonsland本身的定位。要知道，主打性價比的新渠道或多或少會對一線城市的高端品牌造成影響，如何與原有渠道形成“適度差異化”，是迪士尼與中威需要仔細斟酌的方向。

　　眼下，Toonsland中的產(chǎn)品完全由雙方團隊重新設計，在品類與價格上和一線門店拉開了差距。“打個比方，在一線城市賣的服飾上，米奇的標志往往很小，甚至只在衣角出現(xiàn)。但到了三線城市，米奇的圖案就很大。再比如，Toonsland的產(chǎn)品大多用印花，而不是電腦繡花，這樣也節(jié)約了成本。”

　　在徐滬初看來，差異化的辦法其實不止一種。除了品類的完全或部分區(qū)隔外，迪士尼還可以打“時間差”。

　　“三線城市的產(chǎn)品上市時間最好比一二線城市慢半拍，如果一線城市的產(chǎn)品2月上市，三線就可以放在5月。”除了能測試產(chǎn)品的暢銷程度外，這種做法還有利于攤薄成本。“新產(chǎn)品剛推出時，價格往往都比較高，因為各種營銷費用都要算進去。等做到一定的銷量，新產(chǎn)品的成本就下降了，再到三線城市也就有了降價的空間。”

　　但另一方面，三線城市的降價會對一二線門店原有的銷售形成沖擊。在這種情況下，“頭幾個月的銷售可以在一二線城市做，等成本下降后再由三線城市接過來賣。同時，一線城市會有更多的新產(chǎn)品填補空白，這是一個逐步的過渡和循環(huán)。”他指出。

　　實際上，在信息技術(shù)與通信手段日益發(fā)達的今天，城鄉(xiāng)對時尚認知度的差距正逐漸縮小，信息不對稱的狀況正在改變。在農(nóng)村消費城市化的趨勢下，企業(yè)不僅要做到產(chǎn)品的適度差異化，還要將公司倡導的文化品味、生活方式推廣到三線城市的消費者中。

　　“迪士尼和中威先試探著用Toonsland把三線城市打開，相信幾年后，一些高端的產(chǎn)品會逐漸推到三線的網(wǎng)點上。”徐滬初認為，“這是分層次戰(zhàn)略中很重要的特點，而且市場本身也需要一個培育的過程。”

　　事實上，過去有太多的跨國公司把中國看成一個容易迅速盈利的市場，但在中國淘金并不是一件輕而易舉的事。“中國的市場、文化及地域理念需要敬畏，跨國公司必須擺正心態(tài)，抱著學習的態(tài)度去了解中國市場、消費者和競爭者。要理解和掌握消費者的需要，然后向他們提供具有吸引力的選擇方式。”陳榮祥說道。