極力拉攏張近東的遠不止楊元慶一人，美的集團董事局主席何享健、LG電子全球CEO南鏞、三星電子全球CEO崔志成等業(yè)界大腕也都不甘落后。在一個月內(nèi)，韓國三星電子甚至先后派出全球CEO崔志成、大中華區(qū)總裁樸根熙兩次前往南京拜訪張近東，并簽訂一項合作協(xié)議，根據(jù)該協(xié)議，蘇寧在2010年將賣出100億元的三星電子產(chǎn)品。為此雙方已經(jīng)采取行動，比如抓住最新3D大片《阿凡達》和《愛麗絲夢游仙境》熱播的機會，在全國100家蘇寧零售店中推薦三星最新的3D電視。

　　“我們希望從現(xiàn)在起，能在產(chǎn)業(yè)鏈中扮演一個更加積極的角色。”張近東說。長久以來，由于中國零售商自身能力的局限，3C產(chǎn)品制造商牢牢掌握著從產(chǎn)品設(shè)計、制造、定價到促銷的每一個環(huán)節(jié)，它們更習慣于告訴零售商應(yīng)該賣什么，以及如何賣，而零售商則主要扮演搬運工和場所提供者的角色，從中賺取差價。“但現(xiàn)在情況變了，經(jīng)過長期的學習和經(jīng)驗積累，現(xiàn)在我們可能在一些方面比廠家更了解消費者的需求，理應(yīng)更積極一些。”張近東說。

　　海爾是率先接受這一事實的公司之一，也是蘇寧2010年定單廠商100億元銷售計劃協(xié)議的簽訂者�，F(xiàn)在海爾的內(nèi)部信息系統(tǒng)已經(jīng)與蘇寧的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了完全對接，蘇寧可以根據(jù)自己掌握的信息，向海爾直接進行在線下單。蘇寧還計劃向海爾開放一部分物流倉庫的空間，這樣海爾只需隨時關(guān)注倉位的變化來安排生產(chǎn)。

　　針對另外一些擁有良好品牌、但在中國銷售的產(chǎn)品種類較少的公司，比如惠而浦、先鋒、伊萊克斯，蘇寧則正嘗試OEM定制和獨家代理相結(jié)合的模式，由公司進行產(chǎn)品導入和設(shè)計方面的規(guī)劃和建議，然后由這些公司進行生產(chǎn)，產(chǎn)品則由蘇寧進行包銷。此前惠而浦給中國消費者的印象一直是一家洗衣機制造商，不過這個夏天人們可能將意識到它還提供設(shè)計時尚、用材考究的空調(diào)機。但目前這部分業(yè)務(wù)僅占到蘇寧全部銷售額的0.5％-1％。

　　“雖然這樣做會增加一定的風險，但由于我們可以隨時了解消費者的需求偏好及對產(chǎn)品的反應(yīng)，所以風險仍然在可控范圍之內(nèi)，同時這可以提升我們對顧客和商品的認識水平，并幫助我們?nèi)〉酶鼜妱诺氖杖朐鲩L和更高的毛利率水平。”蘇寧電器總裁孫為民說。

　　這些努力正在帶來改變。根據(jù)蘇寧2009年年報，公司零售業(yè)務(wù)的毛利率同比提高1.13個百分點至15.66％，在總收入增長16.84％的同時凈利潤卻增長了33％，凈利率約5％。相比而言，另一家主要的3C零售商國美電器卻出現(xiàn)自2003年上市以來營收的首次下滑(負增長7％)，毛利率只有9.98％，凈利潤率3.3％，利潤規(guī)模只有蘇寧的一半。

　　此前，一個中國消費者在決定購買一臺3C產(chǎn)品時，最先想起的可能并不是張近東和他的蘇寧，而是他的老對頭黃光裕及其創(chuàng)辦的國美，后者憑借激進的店面擴張策略和幾起大規(guī)模并購，在店面數(shù)和銷售規(guī)模上一直處于領(lǐng)先地位。但奉行穩(wěn)字當先的張近東從過去兩年的動蕩中抓住了機會，從而一舉超越了老對手：根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)，按照銷售額蘇寧首次超過國美位列2009年中國連鎖百強之首，約占前100名零售企業(yè)銷售額的9％。

　　不同于黃光裕熱衷于資本運作，1990年從一家空調(diào)專賣店起家的張近東似乎更喜歡賣東西，并在2005年前后行業(yè)開始進入高速擴張時，刻意放慢了腳步，率先投巨資引入SAP的ERP系統(tǒng)(相反國美卻只是到了最近才宣布要引入該系統(tǒng))。“我當時告訴下屬，我們最需要的不是創(chuàng)新，而是借助上ERP系統(tǒng)的機會把內(nèi)功練好，機會總是有的。”張回憶這一當時被很多員工覺得奇怪的指令時，顯然頗為得意。

　　但從2008年開始，認為內(nèi)部系統(tǒng)已經(jīng)足夠強健、外部時機已經(jīng)成熟的他決定逆勢發(fā)力，突然加快了開店和擴張的速度。2007年，蘇寧的店面總數(shù)才600余家，但到2009年底，已經(jīng)達到941家，僅去年一年就凈增加了129家。

　　張近東仍然沒有讓公司慢下步伐的意思，他計劃今年還將開200家左右的傳統(tǒng)店面，并在三四線城市開出200-300家縣鎮(zhèn)店。僅在“五一”黃金周期間，蘇寧就有90家店面同時開業(yè)。盡管算上非上市公司的部分，國美集團1,170家的店面總數(shù)仍然略超過蘇寧，但2010年國美計劃新建店面數(shù)不到100家，遠少于蘇寧。

　　“我現(xiàn)在考慮得最多的是如何讓公司繼續(xù)保持成長的動力，并且這種成長還必須是健康的，這樣我們才能走得足夠遠。”張近東說。他的計劃是：在目前增長已經(jīng)放緩、但規(guī)模仍然最大的一二級市場精耕細作，在尚待開發(fā)的農(nóng)村市場加大投資。

　　目前，公司已經(jīng)在深圳開出了一家ELITE精品店，瞄準的是中高端用戶群的一站式購物，同時公司還開始加速在一二線城市的核心地段增開旗艦店和中心店(截至去年末二者的比例分別達到17.11％和30.92％，占比分別提高了3.32％和3.33％)。由于這些地區(qū)仍然是消費力最旺盛的地方，在這些店中又積累了最為優(yōu)質(zhì)的資源，它們帶來的可比同店銷售增長幾乎是其他店面的兩倍。

　　除此之外，蘇寧還開始像沃爾瑪?shù)葒�際頂級零售商那樣，推出定位中檔、物美價廉的自有品牌產(chǎn)品。蘇寧的這一舉動已經(jīng)引起一些廠商的擔憂，就像它們一直對沃爾瑪所持的態(tài)度那樣。

　　“自有品牌產(chǎn)品不會成為我們的主要部分，但有助于驗證我們的產(chǎn)品和消費者知識，提高我們對市場的判斷力和反應(yīng)速度。”張近東表示，“蘇寧不會進入制造業(yè)，因為那不是我們所擅長的，蘇寧的地位取決于我們給整個產(chǎn)業(yè)提供的價值。”

　　農(nóng)村市場將是蘇寧需要面對的重大機會和挑戰(zhàn)。目前中國有2,600多個縣、30多萬個鎮(zhèn)，但受到經(jīng)濟水平、城鎮(zhèn)化程度、營銷成本等的限制，該市場一直沒有得到主流廠商的重視。到目前為止，仍然沒有一家公司敢宣稱自己完全找到了個中門道，品牌、管理、人員培訓、物流成本都是擺在這些公司面前的挑戰(zhàn)。

　　“蘇寧的品牌已經(jīng)具備一定知名度，信息網(wǎng)絡(luò)也非常強大，真正的難題是物流的覆蓋遠遠不夠。”執(zhí)行者孫為民說，他認為蘇寧可以抓住這一機會。

　　從去年開始，蘇寧已經(jīng)開始在江浙、華南等經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)進行鎮(zhèn)一級的試點開店，希望借此在一到兩年內(nèi)摸索出一套符合此類市場的運營和盈利模式。同時，在與一二級市場更接近的三級市場，公司明顯加快了開店速度。截至去年年底，公司在三級市場的店面數(shù)已經(jīng)占到19.55％，而一年前這一數(shù)字為17.12％。公司還計劃在未來5年內(nèi)使全國的物流基地達到60個，估計耗資上百億元。屆時，蘇寧就能保證在每150-300公里的半徑內(nèi)就有一家物流基地。

　　“只要我們牢牢抓住中國城市化的快車，充分挖掘中國豐富的制造資源，繼續(xù)注重內(nèi)功的修煉，遲早我們將成為像沃爾瑪一樣的世界頂級公司。”張近東不停地鼓舞蘇寧12萬名員工。他目前已經(jīng)完全將日常運營交給管理團隊，在一年中的大部分時間里，他都奔波在全國各地的上千家店面之間，用“成為沃爾瑪”這樣的宏大目標激勵士氣。除此之外，他還積極呼吁政府從戰(zhàn)略的高度看待和支持零售業(yè)的發(fā)展，目前他是全國政協(xié)委員和中華全國工商聯(lián)副主席。