由于定位出現(xiàn)“偏差”，金鷹國際在上海唯一一家商場雖位于上海南京西路頂級商圈內(nèi)，且與恒隆廣場、中信泰富比鄰，但在之前數(shù)年廣受詬病。

　　歷經(jīng)長達一年多的改造后，眼下的金鷹國際除了風光開出了法國巴黎春天集團旗下的Gucci以及BV兩大招牌門店外，其整飭一新的商場中仍有相當部分在“虛位以待”。

　　“我們要做的是百貨賣場，這與恒隆廣場所做的‘收租物業(yè)’模式還有不同。”王恒說。他并不滿足于在香港上市的金鷹商貿(mào)這一資本運作平臺，近期又入股了南京新百。

　　商業(yè)地產(chǎn)新布局

　　3月23日，南京新百發(fā)布公告稱，將原百貨經(jīng)營主營業(yè)務變更為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和運營，并以定向增發(fā)方式向金鷹國際購買旗下7家公司100％股權。根據(jù)此前公布的重組預案，金鷹國際計劃以持有的上海富得世紀投資有限公司（下稱“富得世紀”）等7家商業(yè)地產(chǎn)類公司的股權，認購南京新百不超過4.46億股，幫助南京新百實現(xiàn)從零售百貨向商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。這其中，富得世紀持有上海金鷹國際物業(yè)。

　　“最終,我們希望香港上市的金鷹商貿(mào)零售百貨業(yè)務和南京新百的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務形成互補態(tài)勢。”王恒說。從目前的布局情況來看，金鷹國際的業(yè)務板塊分為商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與運營、百貨業(yè)務、投資等，2006年3月，金鷹國際百貨業(yè)務分拆成金鷹商貿(mào)在香港主板上市。

　　“我更傾向于在商業(yè)物業(yè)中，80%為自己持有物業(yè)；另外20%為租賃其他物業(yè)做商業(yè)。”按照王恒的計劃，50萬以上的人口集中的城市中心，將比較適合10萬平方米以上的綜合性消費物業(yè)以及中高檔百貨的經(jīng)營。

　　同時，在王恒入股后，南京新百將實現(xiàn)從零售百貨向商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。之前業(yè)內(nèi)猜測，已經(jīng)擁有金鷹商貿(mào)在H股的平臺之后，“金鷹系”對南京新百的重組，是王恒希望通過借殼上市將商業(yè)地產(chǎn)推入資本市場，從而確立商業(yè)地產(chǎn)和百貨業(yè)態(tài)并立格局。王恒亦對CBN記者確認，入股是為了避免南京新百與金鷹商貿(mào)的同業(yè)競爭，做強商業(yè)地產(chǎn)主業(yè)。

　　據(jù)他介紹，盡管商業(yè)地產(chǎn)投資大、回報期長，但是由于其收益的穩(wěn)定性，機構與投資者對此類股票仍十分青睞。目前金鷹商貿(mào)的流通股中，有70%被機構投資人掌控，而自2006年3月上市之后，也沒有誰賠過錢。因為行銷渠道本身是可以創(chuàng)造價值的，租金和物業(yè)具有價值；百貨品牌、電子商務以及買斷商品的經(jīng)營權同樣可以創(chuàng)造價值。

　　“零租金”引“鳳”

　　但金鷹購物中心在其他城市的經(jīng)驗未能在上海成功復制。“從最初與開發(fā)商接觸，就有許多待處理的問題，在此之前這是一個爛尾樓項目。之后又由于著急趕工期，招商上又存在問題。”王恒對CBN記者坦言。

　　事實上，在上海金鷹購物中心2005年開業(yè)之前，早已于1998年封頂?shù)倪@一商辦綜合項目就幾易其手。對金鷹國際來說，這一進入上海的首個商業(yè)地產(chǎn)項目定位保守，所以市場接受度有限。

　　從2006年開始，上海核心區(qū)域商鋪租金一路上揚，南京西路商圈的大型零售物業(yè)的最高日租達10美元/平方米左右。擁有9個樓盤、建筑面積約4萬平方米的金鷹購物中心年租金僅為330萬元，遠低于同區(qū)域租金標準。

　　“一開始定位中高檔百貨，這和金鷹在很多城市的定位有些類似。但是在上海，尤其是夾在恒隆廣場、中信泰富這些高檔商場中間，我們發(fā)現(xiàn)中高檔百貨這條路壓根行不通。”王恒坦言之前在上海的策略過于保守。雖然項目的情況在去年第一季度有所好轉(zhuǎn)，并“開始贏利”，金鷹國際仍然在去年4月份時決定將商場進行“閉關”改造，整改預算為1.5億元。

　　“商業(yè)價值的發(fā)生不僅從投入資金看，也可以從產(chǎn)出效益看。”王恒表示，僅為了引進Gucci品牌，他們就花費了3500萬元，這只是為了換取其營業(yè)額2%的提成。

　　“最終我們與Gucci簽了長租約，并提供了‘零租金’，相比于一年1000萬元的商鋪租金，我們更加傾向于銷售額的提成。這同時也會減少品牌商的擴張風險。”王恒坦言，他還有一個潛在的目的，就是通過對于大牌的引入，招徠更多的優(yōu)質(zhì)商戶，從而順利實現(xiàn)過渡轉(zhuǎn)型。

　　“我的開店速度一直不快，這其中主要考慮到不能稀釋經(jīng)營管理能力。一個20人的團隊要管理30家店，這并不是一個好主意，會直接影響到招商，以及管理問題。”王恒表示，雖然公司的拓店速度不快，但這也減少了財務成本，所以權衡利弊，最終“并不影響公司的贏利能力”。

　　統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2008年年末，金鷹國際集團已開發(fā)了約40萬平方米的商業(yè)地產(chǎn)項目，在建項目約23萬平方米，同時擁有規(guī)劃建筑面積約306萬平方米的儲備項目。