這個數(shù)字讓劉強東確信，2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標(biāo)。

　　自2004年創(chuàng)立至2008年，京東商城的年銷售額分別為1000萬元、3000萬元、8000萬元、3.6億元和13.2億元。劉強東預(yù)計，到2010年，這個數(shù)字將是100億。

　　過去4年里，京東以平均340%的復(fù)合增長率增長。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商，國美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。

　　從1999年8848、當(dāng)當(dāng)、卓越誕生至今，中國的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏，始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。在地球的另一端，美國亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達到192.7億美元。

　　京東商城展現(xiàn)了另一種可能。

　　但與此同時，和340%的年均復(fù)合增長率極不匹配的是，4年來，京東的利潤幾乎為零。劉強東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問：一家高速擴張卻不賺錢的公司，能走多遠？

　　在劉強東看來，B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個渠道商。100多年來渠道的進化，從集貿(mào)市場、到百貨商場、到連鎖店，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提升：

　　1.供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

　　全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪，在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，把庫存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國美、蘇寧做到47天-60天，亞馬遜是7天-10天。

　　2.成本控制。高毛利對零售業(yè)而言沒有意義。

　　如果一個流通企業(yè)，對毛利率要求很高，只能證明它的運營成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價值。

　　“百貨商場的毛利高達50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因為它成本更低，效率更高。做零售，比拼的是運營效率和成本控制。如果每個人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會進化。”劉強東說。

　　劉強東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線，讓京東商城做到了：以強大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的1500份訂單；在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬種，產(chǎn)品價格比線下零售店便宜10%－20%；庫存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)，國美、蘇寧的庫存周轉(zhuǎn)率為47天-60天，賬期為112天；費用率比國美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價值。

　　今年36歲的劉強東并非是中國最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年，他都沒上過當(dāng)當(dāng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強東1998年開始創(chuàng)業(yè)，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲。“他踏實，實在，注重細節(jié)，有做零售的某種氣質(zhì)。”今日資本總裁徐新這樣描述她對劉強東的第一印象，“京東最重要的價值是，它在進行一場渠道變革，它對傳統(tǒng)渠道是一種顛覆。”

　　亞馬遜從1995年創(chuàng)立到2003年實現(xiàn)贏利，用了整整8年。今天，亞馬遜的市值為300億-400億美元，是沃爾瑪?shù)?/3，而沃爾瑪做到今天用了40多年。