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20年前
麥當勞、星巴克也渡過此劫
這場關(guān)于收縮的震蕩，世紀之交時諸多國際餐飲品牌也曾經(jīng)歷過。
1996年麥當勞門店收入同比下滑了7.4%，1997年繼續(xù)下滑了6.8%，而美國同店銷售額從1995年開始連續(xù)三年負增長......
為了扭轉(zhuǎn)危機，麥當勞在2003年推出了“勝利計劃”。首先是把開店速度降下來了，并關(guān)閉了不達預(yù)期的門店。2000年-2002年麥當勞新開門店數(shù)分別高達1606家、1406家，而2003年-2007年麥當勞的門店增速控制在0.3%-0.9%內(nèi)，2003年全年凈開店數(shù)量僅為21家。
同時，公司開始重視存量門店的經(jīng)營效益提升，精簡內(nèi)部運營，加重存量門店的資源投入。
◎來源：廣發(fā)證券
此外，公司還逐步回歸麥當勞主品牌經(jīng)營，出售非核心品牌，此前并購的Aroma Café、Donatos Pizzeria、Chipotle Mexican Grill、Boston Market 等品牌在2002年后的幾年內(nèi)逐步剝離退出。
自2003年開始，麥當勞的“勝利計劃”效果已經(jīng)顯現(xiàn)。這一年，門店同店增長2.4%，其中美國市場同店增長6.4%。從2005年開始，連續(xù)32個月，麥當勞整體同店正增長。門店（直營）利潤從2002年的16%上漲到2004年的18%-19%。整體收入在2003年增長11.3%，凈利潤也結(jié)束了連續(xù)多年下滑的趨勢。
星巴克也有類似的經(jīng)歷。
2007年開始的美國次貸危機導(dǎo)致消費增長乏力，餐飲零售行業(yè)遭受重創(chuàng)。星巴克也“難逃一劫”。
2008年1月8日，霍華德·舒爾茨臨危受命，重新接任首席執(zhí)行官職位。重新?lián)蜟EO后，他開始調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，關(guān)閉經(jīng)營不善的門店。2009-2010財年，星巴克大刀闊斧地關(guān)閉全球直營門店近1000家，其中絕大部分為美國門店，占美國存量直營門店比例超10%。
◎來源：光大證券研究所
星巴克降本的成效尤其顯著。2009財年，全年節(jié)省成本共計5.8億美元。
短期來看，通過關(guān)停不盈利門店、減緩擴張、減少人員數(shù)量的方式控制損失的進一步擴大；長期來看，通過優(yōu)化門店選擇、改善門店運營流程、重組供應(yīng)鏈的方式確保業(yè)務(wù)的良性長遠發(fā)展。 共4頁 上一頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
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