到了今年，劉強東聚焦成本、效率與體驗，大力推動京東從上至下的組織架構變革。
其中，核心的零售業(yè)務從事業(yè)群制變更為事業(yè)部制，各事業(yè)部則按照細分品類拆分為具體的經(jīng)營單元，各采銷作戰(zhàn)單元擁有更高的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權利。
總的來看，薪酬福利的“一升一降”，能夠提高基層人員的積極性，也給了管理人員更強的緊迫感，有利于上下齊心助力京東重回高增長；而扁平化管理的“最小組織單元模式”，能讓熟悉業(yè)務的一線員工拿到指揮權，更加高效地應對快速變化的市場環(huán)境，同時也有助于年輕的管理人才在實戰(zhàn)當中快速成長。
不管是阿里、京東還是快手，變革的最終方向都是為了讓組織更加扁平化，讓員工更注重戰(zhàn)功積累，而這其實和拼多多的組織管理方式十分相似。
拼多多成立至今都沒有制定職級體系，早期沿著黃崢-顧娉娉 / 陳磊-職能以及重要業(yè)務負責人-一級主管-二級主管-組長-普通員工來定層級，其中一級主管以上被認為是核心中高層。
一二級主管們可靈活調(diào)動，執(zhí)行力極強，員工加薪的唯一標準就是工作表現(xiàn)。
比如做多多買菜新業(yè)務時，上午剛開會決定，下午兩位一級主管就買了機票奔赴武漢和南昌。同時，總部會對區(qū)域充分放權，區(qū)域負責人能夠根據(jù)每天業(yè)務情況獨立進行決策并承擔后果。
在制度優(yōu)勢下，多多買菜成為了行業(yè)龍頭，團隊人員得到鍛煉后也飛速成長，最后又成為了跨境電商業(yè)務的主力。
窮則變，變則通。當效率成為了破局的關鍵，由繁至簡改革便成為了必然。
03
一切為了效率
俗話說牽一發(fā)而動全身，組織架構和職級體系的調(diào)整牽扯到了一線員工和高層員工的切身利益，改革的過程中勢必會遇到很大的挑戰(zhàn)。
而阿里、京東等巨頭“明知山有虎，偏向虎山行”，說明已經(jīng)到了不得不變革的階段。
在過去業(yè)務高速擴張的十多年里，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)已經(jīng)成長為了一個龐然大物，比如京東的員工數(shù)量超過56萬，比“BAT”的員工數(shù)加起來還多，快手的員工數(shù)量也接近3萬人。
為了管理龐大的員工群體，公司的管理層級不斷增長，從而使組織變得更加臃腫，產(chǎn)生了組織溝通和執(zhí)行效率下降等“大公司病”。
扁平化改革能夠提高內(nèi)部的溝通效率，和業(yè)務能力掛鉤的職級體系能夠給一線員工帶來更大的經(jīng)濟回報，從而激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值。
從效果來看，巨頭們自我變革的成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)了出來。
阿里變革后的首份財報顯示，截至2023年6月30日，阿里巴巴上一季度收入2341.56億元，同比增長14%；經(jīng)營利潤424.9億元，同比增長70%。其中淘天集團收入1150億，同比去年同期增長12%，結束了多季度業(yè)績同比下滑或微增長的趨勢，淘寶App日活躍用戶數(shù)同比增長6.5%，連續(xù)5個月高速增長。
（圖源：阿里巴巴）
京東財報顯示，二季度京東集團總營收2879億元人民幣，同比增長7.6%，經(jīng)營利潤同比大漲118%至82.7億元，遠超市場預期，凈利潤也同比增長31.9%至86億元，達到歷史最高水平。
在今年的一次內(nèi)部講話中，馬云提到“阿里過去那些賴以成功的方法論都不適用了，應該迅速改掉”，這句話同樣適用于各個大廠。
互聯(lián)網(wǎng)紅利逐漸消失，但是電商行業(yè)的競爭卻是前所未有的激烈，新的周期下，想要重新激發(fā)組織活力，組織架構和人力體系都必須因時而變。只有勇于變革，才有可能穿越周期，續(xù)寫新的篇章。
來源：電商報Pro 李迎
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