來源：電商報Pro 李迎
01
全面盈利的快手，進行職級體系改革
2021年10月，程一笑接任快手CEO，將實現(xiàn)整體營收平衡定為首要目標。
為了實現(xiàn)這一目標，程一笑在去年進行了多輪組織架構(gòu)調(diào)整，包括成立商業(yè)生態(tài)委員會、將本地生活業(yè)務升級為獨立業(yè)務部門等等，程一笑也親自掛帥，全力押注電商業(yè)務。
從實現(xiàn)國內(nèi)盈利，到實現(xiàn)Non-Gaap下集團層面整體盈利，程一笑帶領快手一步一個腳印，最終在今年第二季度實現(xiàn)全口徑大幅盈利。
成功邁過盈利門檻，進入新階段后，為了釋放更多的組織效能，快手繼續(xù)向內(nèi)“動刀”，進行人力改革。
日前，快手發(fā)布全員信，對推行了4年多的職級體系進行調(diào)整，此次調(diào)整的最大的變化，是將雙職級序列并軌為單職級序列。
2019年，快手啟用了雙軌制職級體系，根據(jù)群體的價值貢獻方式，劃分為專業(yè)類“K”序列和管理類“M”序列。其中，K序列包含K2-K6共計5個大檔14個小檔，M序列設置了M2-M4共計3個大檔9個小檔。
這次升級過后，快手的職級體系變?yōu)閱涡蛄�，以代表Excellence的英文字母“E”來命名，職級數(shù)調(diào)整為E6-E15共10級，不再設細分小檔。
（圖源：Tech星球）
新職級體系配套了新的晉升方式，為了讓員工有更快晉升的機會和高頻的成長反饋，對于E10及以下的中低職級員工，快手繼續(xù)保持一年兩次晉升窗口，連續(xù)績優(yōu)員工，還會增加晉升的確定性，加快晉升速度。
而E11及以上的員工，從2024年開始晉升時間窗口調(diào)整為一年一次。同時，快手首次明確了未來基層管理干部至少90%來自內(nèi)部選拔的目標，要求管理者除了團隊管理外，還要有過硬的專業(yè)能力，強調(diào)更長周期的能力沉淀和戰(zhàn)功積累。
存量競爭之下，互聯(lián)網(wǎng)進入了高度內(nèi)卷的狀態(tài)，電商業(yè)務即將達到萬億GMV體量的快手，需要有更敏捷、高效的組織結(jié)構(gòu)來應對快速變化的市場環(huán)境。
這次簡化職級體系，優(yōu)化晉升機制后，快手能夠從人力角度釋放組織效能，讓更多一線員工的戰(zhàn)斗力釋放出來，為實現(xiàn)持續(xù)盈利夯實地基。
值得一提的是，據(jù)媒體報道，另一個短視頻巨頭抖音，也在計劃調(diào)整職級體系。
從一開始，抖音采取的就是單軌制職級體系，只有“5級 10 等” 職級體系，沒有固定的晉升通道，只認業(yè)務的戰(zhàn)功表現(xiàn)。
（抖音集團職級體系。圖源：晚點）
如今，字節(jié)跳動全球員工數(shù)量超過了16萬，各項業(yè)務走向成熟，結(jié)束了大肆擴張的創(chuàng)業(yè)時代，轉(zhuǎn)而追求務實穩(wěn)健發(fā)展，這意味著員工很難積累戰(zhàn)功晉升。
為了適應現(xiàn)階段的發(fā)展，字節(jié)跳動專門成立了職級與薪酬變革項目組，抖音集團正在考慮將中基層員工的職級拉長，擴大員工晉升的空間。
快手在通知里提到：“行業(yè)增速和行業(yè)周期在變化，短視頻+直播仍是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的好賽道，但挑戰(zhàn)與機遇并存。”
短視頻時代，抖音和快手站上了制高點，如今賽道紅利逐漸減少，公司規(guī)模趨于穩(wěn)定的情況下，抖音和快手都需要有更科學的管理體系，應對新的發(fā)展需求。
02
集體變陣
抖音、快手之前，互聯(lián)網(wǎng)大廠們已經(jīng)在頻繁地調(diào)整組織架構(gòu)、進行人力改革。
3月底，阿里巴巴開啟了“1+6+N”組織變革，在阿里巴巴集團之下，設立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等六大業(yè)務集團和多家業(yè)務公司，各個業(yè)務集團自負盈虧，獨立面對市場的檢驗。
作為老大哥的淘天集團發(fā)揮表率作用，率先啟動了職級體系改革，探索職級和績效的調(diào)整方案。
具體來說，在職級上，淘天集團考慮取消采用了十幾年的P 職級序列，原來的P4-P8 改為15個層級，每兩三個層級對應原來的一個P級，原P8以上員工則是走組織任命的形式，不再有職級的晉升和降級。
（圖源：晚點）
在績效激勵上，員工的薪資和獎金將與職級逐步分離，員工到手的工資和獎金最終要靠業(yè)績說話。
此番調(diào)整過后，員工績效達到 3.75 就可直接晉升，績效優(yōu)秀的員工可以在一年內(nèi)實現(xiàn)多個層級躍升，縮短升級加薪的周期；管理層則是要根據(jù)業(yè)務規(guī)模和團隊規(guī)模來決定薪資和獎金。
8月16日，淘天集團向內(nèi)部員工發(fā)布了新的績效管理制度，按季度、分三檔來進行評估。新的績效管理要求中高層管理者必須做好過程中的目標對焦和業(yè)務指導，為一線員工提供持續(xù)的能力提升和確定的進步通道。
主動變革的淘天集團親手打破了“高P”光環(huán)，新的職級體系能給一線員工更大的成長空間，同時也給了中高層管理者更大壓力，可以最大程度的降低管理人員尸位素餐的可能性，保持組織的戰(zhàn)斗力。
除了阿里，在劉強東的主導下，京東同樣啟動了大刀闊斧的改革。
去年11月，重新回歸的劉強東發(fā)布了全員信，宣布要對基層員工和高管待遇進行“一升一降”。
“一升”指的是為十幾萬德邦兄弟們繳齊五險一金、為基層員工設立100億住房保障基金、個人捐款1億人民幣擴充員工子女救助基金；“一降”指的是京東集團副總監(jiān)及以上相對應的P/T序列以上全部高級管理人員，現(xiàn)金薪酬全部降低10%-20%不等。
當然，降薪不是無期限的，劉強東提到，如果兩年之內(nèi)京東業(yè)績重回高增長狀態(tài)，集團隨時可以恢復高層的現(xiàn)金報酬。這句話也表明了劉強東對京東現(xiàn)階段發(fā)展的不滿。
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