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打破思維定式：
超越生鮮的橫縱價(jià)值挖掘
紅海博弈，如何擺脫同質(zhì)化競爭格局？如何在自己做出某項(xiàng)決策時(shí)不被模仿？
這兩個(gè)問題似乎成了擺在社區(qū)團(tuán)購?fù)婕颐媲暗念^等難題，事實(shí)上，回顧過去我們看到過的成功的線下社區(qū)生意，其實(shí)都是站在更大的格局上去解決痛點(diǎn)，而不是單純的就事論事。
在此，我們不妨參考以下兩個(gè)案例：
案例一：麥當(dāng)勞
麥當(dāng)勞不只是一家快餐公司，它還是一家地產(chǎn)公司，這一點(diǎn)想必很多人都有了解。
表面上看，麥當(dāng)勞有兩項(xiàng)業(yè)務(wù)：
一方面是縱所周知的餐廳直營，而另一方面就是餐廳加盟，麥當(dāng)勞向加盟商收部分抽成這包括加盟費(fèi)和房租。公開數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞以2017年其直營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了23.23％的運(yùn)營利潤。而加盟業(yè)務(wù)的利潤率高達(dá)76.77％。此外，麥當(dāng)勞很多開在商圈的黃金地段，其流量價(jià)值和商業(yè)價(jià)值也是顯而易見的。
地產(chǎn)加盟跟快餐本身其實(shí)是八竿子也打不著的兩門生意，但它卻支撐起現(xiàn)在麥當(dāng)勞的主要營收，如果只是把目光放在快餐上恐怕麥當(dāng)勞的成功要打上折扣。而有了強(qiáng)有力的“第二增長曲線”，幫助麥當(dāng)勞走得更穩(wěn)。
案例二：7-11便利店
7-11便利店的神話已經(jīng)在國內(nèi)零售江湖被太多人講起，7-11的密集開店、供應(yīng)鏈等優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被說太多。在日本，這樣的便利店其實(shí)也有，但7-11卻是獨(dú)一無二的。而《李翔商業(yè)內(nèi)參》在談?wù)?-11時(shí)，則把它定位成一家是一家培訓(xùn)和咨詢公司。
《李翔商業(yè)內(nèi)參》介紹稱，7-11有2500個(gè)店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員OFC，每人負(fù)責(zé)7-8家門店，通過不斷地培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，幫助每家店把經(jīng)營技術(shù)做到位。這些OFC每周都要開一次研討大會(huì)，互相分享新的產(chǎn)品知識(shí)和經(jīng)營理念。這其實(shí)也是一種錯(cuò)位優(yōu)勢(shì)的建立。
一邊自己做自己的主營業(yè)務(wù)來積累經(jīng)驗(yàn)，一邊站到更大的格局上去思考行業(yè)痛點(diǎn)，建立差異化競爭優(yōu)勢(shì)，這就是同質(zhì)博弈的思維。如今的社區(qū)團(tuán)購其實(shí)正缺少這樣一家特立獨(dú)行的企業(yè)，去走一些不同尋常的路子。
還比如我們前面提到的盒馬鮮生，如果只說生鮮生意，盒馬鮮生其實(shí)也找到了一條同主營業(yè)務(wù)平行的迂回路徑。其它生鮮玩家提供原材料，盒馬提供原材料、半成品、成品，不只是想走進(jìn)廚房、冰箱，它還想直接入侵用戶的餐桌。
類比看來，盒馬走的是全品類電商的路子，而社區(qū)團(tuán)購走的是垂直電商的路子。盒馬鮮生走的是自營的路子，而社區(qū)團(tuán)購走的是外包模式。
同樣盯著生鮮生意，這就形成了差異化。
如今的社區(qū)團(tuán)購，還是以團(tuán)長（寶媽、便利店主等）為樞紐，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本拉新和轉(zhuǎn)化。但從某種程度上講，在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到今天，找到一門即能少投入輕輸出的模式幾乎已經(jīng)是一種奢望了。這時(shí)候或許需要從以下幾個(gè)角度入手來建立優(yōu)勢(shì)：
1.從廣告到營銷：現(xiàn)在打開滴滴、美團(tuán)，各種硬廣撲面襲來，大家都一樣，這時(shí)候需要的其實(shí)是不同的品牌定位，或者說灌輸給用戶某個(gè)品牌slogan，讓它深入人心，讓它成為用戶心中和其它平臺(tái)不一樣的點(diǎn)。
2.做別人不愿意做的臟活累活：生鮮不容易運(yùn)輸、儲(chǔ)存，各種中間環(huán)節(jié)也容易出現(xiàn)問題，運(yùn)輸儲(chǔ)存借助第三方單次成本有限，但長期以往這會(huì)是一筆不小的支出。這時(shí)候需要有人去把供應(yīng)鏈、倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)做重，這樣一來，一方面，各環(huán)節(jié)自己把控，去中間環(huán)節(jié)，降低成本，同時(shí)也規(guī)避供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴谌说臐撛陲L(fēng)險(xiǎn)，保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性；另一方面，減少中間運(yùn)轉(zhuǎn)，這就意味著降低生鮮產(chǎn)品損耗的風(fēng)險(xiǎn)，也只有這樣，才具備將來跨行業(yè)遷徙的能力。
3.加工成品或半成品：這樣一來，一方面可以降低因運(yùn)輸儲(chǔ)存造成的生鮮損耗，增加利潤點(diǎn)；另一方面，可以發(fā)揮出自己的社會(huì)價(jià)值，通過延長產(chǎn)業(yè)鏈和附加值的方式，增加就業(yè)，進(jìn)而在各路媒體和大眾輿論層面創(chuàng)造一個(gè)良好的形象。
當(dāng)然了，一定還有未知的其它方向。這種未知甚至可以類似麥當(dāng)勞的房地產(chǎn)、7-11的培訓(xùn)和咨詢能力，可能是一個(gè)看起來和生鮮沒有一點(diǎn)關(guān)系的領(lǐng)域�？偠灾鐓^(qū)團(tuán)購要想改變內(nèi)卷，就必須打破思維定式，做別人沒有做、不愿做的事情，否則只能在紅海中慢慢遨游，圍繞團(tuán)長等節(jié)點(diǎn)展開肉搏，而這樣恐怕很難看到上岸的契機(jī)。
來源：互聯(lián)網(wǎng)江湖 文/互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)
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