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京東區(qū)區(qū)購在北京試驗的策略
見實：目前京東區(qū)區(qū)購在測試什么？測試得怎樣了？
邵宏杰：去年選擇北京開始試點測試，其實再精細一點選擇的是京東亦莊和周邊。
第一，開始測試社區(qū)團購的模式，能不能依靠京東的供應鏈生鮮的供給解決掉；第二，從服務和品質(zhì)上，模式的優(yōu)勢是不是真的達到我們的預期和感觸。
這一年跑下來的結(jié)果，基本上在我們看來還是一個非常好的現(xiàn)象。但是這個模式還沒有到終局，還沒有辦法做最后的判定。當然，在這一點只是對京東平臺而言。
做好這個賽道，掌握最主要的核心能力“可控性”非常重要，以及我們到底能把京東供應鏈的能力用到多大的極致，是這個模式測試過程中一個重點的事情。大家背后的資源不太一樣，京東區(qū)區(qū)購基本上調(diào)動了集團大部分資源，也包括物流。
見實：京東區(qū)區(qū)購早期的新流量怎么來？
邵宏杰：目前區(qū)區(qū)購還沒有用京東APP的任何流量，也沒有任何入口和推送。所有的流量都來源于區(qū)區(qū)購自身的能力，即用了京東整體供應鏈服務能力完成現(xiàn)有模式的運轉(zhuǎn)，形成了新的流量。
區(qū)區(qū)購，現(xiàn)在定位于區(qū)域性公司，目前還不會全國去做。因為我們判定社區(qū)團購是一個很長期的事情，不會快速大規(guī)模覆蓋和開發(fā)，仍會傾向在區(qū)域內(nèi)提升自己的能力；也就是如何更好的將京東供應鏈的服務能力，打造成為具備區(qū)域性非常強的核心競爭力。
見實：還有什么因素選擇在一線開始測試社區(qū)團購？
邵宏杰：京東的目標不是說干個兩三年融一筆錢或者怎么樣，更多是長期要解決現(xiàn)在生鮮的問題。如果在最挑剔的一線城市，就能解決掉品質(zhì)和服務的問題，當我們?nèi)绻麛U展到?jīng)]有那么相對挑剔的城市去做的時候，是不是會更簡單一點？
我們在湖南看到一個很有意思的現(xiàn)象：買菜沒有包裝，在北京看來非常奇怪，對吧？因為在北京必須要求包裝的很好，健康、綠色等。湖南市場一個塑料袋就很滿意了。我當時問過湖南的用戶為什么不在意這些，他們說，自己根本沒有考慮過這個問題。
所以一線城市，對于生鮮的品質(zhì)和服務的挑剔度是非常高的。這也是為什么我們只是一個內(nèi)部孵化測試項目的原因，我們希望它更好，并不急于擴張，所以最優(yōu)先解決最挑剔用戶的需求；如果我們今天能在北京解決了，我們就有信心在湖南也能解決。
見實：京東區(qū)區(qū)購運營到現(xiàn)在，哪些關鍵能力是一定要具備的？覆蓋規(guī)�，F(xiàn)在多大了？
邵宏杰：供應鏈是當下社區(qū)團購賽道必須要具備的一個能力。如果沒有這個能力，我覺得這件事情就不用做了，這個能力也是很多創(chuàng)業(yè)者為什么會離場的原因，這也是京東特別有信心的原因。
對于我們來說，我們在內(nèi)部不太會關注覆蓋規(guī)模到底有多大，而是自身能力建設是不是達到了這個需求；因為規(guī)模是結(jié)果，而能力是過程。如果過多關注結(jié)果，可能最后達到了我們想要的結(jié)果，但是中間的能力缺失。一旦在后期的進程中，比如當市場分區(qū)而治的時候，在碰撞過程中，很容易被對手給突破掉。
所以現(xiàn)階段我們認為一定要將“本地化供應鏈”的基礎建立好，才算是具備了實力、功力，及競爭力。從我們了解到的市場來看，很多地域市場的供應商還沒有被“高標準”教育完，還有很大的提升空間和值得和京東合作的供應商，這也是做好本地化供應鏈的重要一環(huán)。
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探討“團長”日后的歸宿
見實：團長一定是行業(yè)的重要角色嗎？比如更換團長，更換門店員工等，角色可替代嗎？
邵宏杰：團長的更換或者門店員工的更換，對于社交關系會有一定影響，但不會影響那么大。因為社區(qū)團購的模式，目前團長以兩種形式存在：
一種是所有的社交關系圍繞著人在走；一種是跟著群和群背后的品牌在走，背后的團長是誰，用戶也就不會關心；這樣對于企業(yè)來是說形成的是統(tǒng)一的品牌形象的管理，所以團長是誰已經(jīng)不重要了。
現(xiàn)在我們已經(jīng)看到很多企業(yè)在按照第二種關系在做嘗試，因為不僅能減少成本，還減少所謂的不穩(wěn)定性。
雖然我們認為團長是可替代的，但京東區(qū)區(qū)購仍會將團長的角色放在最重要的地方，因為我們相信通過京東的服務理念：“要有一定的承擔，業(yè)務做的越大，承擔的社會責任應該越多”。
在這理念之下，我們能夠跟團長建立成非常好的關系。不過，目前關于團長人的屬性標簽，我們京東區(qū)區(qū)購也在測試合適的角色，到底是寶媽角色合適，還是其它角色更合適，目前我們還沒有定論。
見實：一個團長能服務多少個小區(qū)？
邵宏杰：我們是這樣判斷的，一個團長基本能覆蓋的人就是一個小區(qū)或者加上隔壁的小區(qū)。為什么呢？因為一般用戶在500米~1000米內(nèi)，是有自提概念的，如果超過了就很難去自提。
所以基本上一個團長負責一個小區(qū)。對于我們覆蓋的區(qū)域和密度來看，小區(qū)的密度越密越好，因為對于送貨物流來說肯定是占有優(yōu)勢和節(jié)省運營成本的，同時效率也是高的。
我們認為服務體系中，團長是我們的大客戶。我覺得只有服務好團長，才會服務好團長帶隊的消費者成員，由此，我們會更加偏重于To B的服務和運營。這個能力，也是我們重點投入且投入時間比較長的一個關鍵能力——服務靠團長，商品好靠供應鏈。
見實：一個月消費者平均水平能買多少次？平均消費在多少元以內(nèi)？
邵宏杰：現(xiàn)在一個用戶每個月大概能買6~8次，平均消費差不多在200元以內(nèi)。如果超過8次，就超過了200元。現(xiàn)在是疫情階段，如果疫情后續(xù)長期穩(wěn)定下來，再來看這個數(shù)字會更有意義�，F(xiàn)在階段，用戶購買8次還是比較難的。
見實：行業(yè)難點在哪？
邵宏杰：目前來看，社區(qū)團購賽道行業(yè)還是太新，京東原來的人才儲備和現(xiàn)在做的事情還是差別蠻大的。所以京東不僅需要培養(yǎng)人去做，還要承擔教育市場的責任。不像有些市場已經(jīng)教育完了，收割就好。這個行業(yè)還遠不到收割的時候。
這個市場每天都在發(fā)生變化，再加上行業(yè)本身就不太穩(wěn)定，還沒有達到成熟的節(jié)點上，甚至所有同行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者可能還未達成共識，大家都在不斷嘗試。
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社區(qū)團購品類的發(fā)展趨勢
見實：大方向品類的發(fā)展趨勢是?
邵宏杰：團購早期都是以生鮮起家，但是有些團購由于資本的壓力或者盈利的要求，會逐步增大日用品和消費品的比例，因為毛利會更高一點。
這也是我們現(xiàn)在看到的趨勢，但大多數(shù)平臺還是以生鮮為主，包括京東區(qū)區(qū)購。京東區(qū)區(qū)購上都是生鮮的商品，其次才是消費品——水果、蔬菜、肉、海鮮，我們都把它叫“純粹”的生鮮。
但是也由于地域不同，對于生鮮的布局就會有不同，比如有些平臺會以“奶品”為主。同時也跟基因有關系，比如果多美連鎖水果店，必然以“水果”為主；有些是面包房起家的，肯定以“面包”為主。
但是看全國的大方向，消費品其實占比越來越高，因為提升毛利的空間確實是好的選擇。這也將會成為這個賽道未來的趨勢，生鮮可能只是一個敲門磚，大家都想的是未來會不會成為一個綜合性的消費平臺。
但對于京東來說，生鮮永遠是看最重的，因為我們做這件事情主要是希望解決品質(zhì)和服務的問題。所以仍會奔著生鮮的方向去。每家企業(yè)創(chuàng)始的初衷不太一樣，京東發(fā)展到現(xiàn)在的階段，更多是看消費者遇到的問題有哪些，我們能怎么樣去解決這些問題。
比如目前來看社區(qū)團購賽道上，縣城的生鮮的供應鏈滲透率是低的。所以，其他平臺可能更關注掙錢的問題，把利潤最大化，但是京東更關注能么樣能把生鮮供應鏈做的更好，服務好有這部分需求的消費者。
來源: 見實 常丹
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