人們在春天總是過于樂觀，篤信連豬都能飛上風(fēng)口；
人們在冬天往往太過悲觀，以為冰封之后再無生機。
當半年燒光6個億的互聯(lián)網(wǎng)生鮮電商平臺呆蘿卜陷入欠薪欠款丑聞，當“復(fù)制”拼多多的五環(huán)外社交電商淘集集破產(chǎn)清算，當巨頭加持的易果生鮮成為1400萬債務(wù)的執(zhí)行人，一個個觸目驚心的壞消息疊加，爭議指向了最近三四年開始崛起的生鮮電商。
春天是養(yǎng)育泡沫的沃土，而冬天則是時間的朋友——當泡沫散盡，實力彰顯，隨波逐流者退潮散去，拔新引航者反而浪奔浪流。
生鮮電商正確的過冬姿勢到底是什么？
1
生死分界
“勇士之道，始終將死亡銘記于心。”
這是硅谷創(chuàng)業(yè)者、著名風(fēng)投家本·霍洛維茨對創(chuàng)業(yè)者的告誡，“在擔(dān)任CEO的8年多時間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”
創(chuàng)業(yè)就是一場步步驚心的刀鋒游戲——只要走錯致命的一步，就有可能事未成身先死。
生鮮電商領(lǐng)域看起來尤為兇險，最近幾個月，妙生活、鮮來多、呆蘿卜等陸續(xù)陷落深淵。
呆蘿卜杭州中心的關(guān)閉，似乎頗為突然。6月份，呆蘿卜剛剛宣布完成6億元的融資喜訊，9月份，公司被著名首富榜單制作人胡潤冠以獨角獸。
僅僅2個多月后，拖欠供應(yīng)商貨款、裁員欠薪、杭州運營中心關(guān)閉等一系列壞消息接踵而至，這家風(fēng)口上的前明星，幾乎在瞬間就跌入了谷底。
呆蘿卜為什么會死？創(chuàng)始人李陽發(fā)文復(fù)盤，“我們對公司增長發(fā)展的預(yù)期過高，但我們在組織管理以及業(yè)務(wù)的固化速度沒跟上，導(dǎo)致公司的失血不斷增加”。
換句話說，呆蘿卜就是一家能力趕不上增速的“巨嬰”。所謂的增長，只是不能帶來邊際效應(yīng)遞減，邊際收益提升的無效增長。
挑戰(zhàn)拼多多、雙12前夕開啟破產(chǎn)清算的淘集集則死于“唯流量化”。
依靠每月虧損2億元的大幅燒錢，淘集集上線9個月就收攏了1.3億注冊用戶。但產(chǎn)品和服務(wù)能力沒跟上，紅包無法提現(xiàn)、僵尸商家、黑客攻擊、不發(fā)貨、不退錢、實物不符、質(zhì)量低劣等問題層出不窮，新用戶薅一把羊毛就遁走。
從以上兩個案例可以看出，無論是呆蘿卜，還是淘集集都犯了一個共性錯誤——錯誤定位了企業(yè)性質(zhì)。
電商，歸根結(jié)底是個零售生意，追求增速規(guī)模體驗的互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)與精細化運營的供應(yīng)鏈搭建，唯有兩端同頻共振，才能熬過寒冬。如果罔顧商業(yè)本質(zhì)一路逆行，就如同蒙眼奔向懸崖，跑得快死得越快。
與那些在寒冬里哀號、收縮、身死者不同，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人兼CEO徐正并不懼怕寒冬——他視寒冬為偉大的朋友。
當行業(yè)的質(zhì)疑聲起時，徐正面無懼色，直接貼出了數(shù)據(jù)：每日優(yōu)鮮在成熟區(qū)域已有10%的經(jīng)營正現(xiàn)金流，未來12個月會在全國主要城市跑通盈利模型，成熟區(qū)域率先實現(xiàn)盈利。之于每日優(yōu)鮮，盈利不再是對能力的拷問，而是對時機的取舍。
與那些用增速來粉飾能力短板者不同，徐正還是個精于計算的“生意人”。
在徐正看來，生鮮電商并非純粹的互聯(lián)網(wǎng)生意。從創(chuàng)業(yè)伊始，他就篤定，生鮮電商的本質(zhì)是零售業(yè)，每日優(yōu)鮮的定位就是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”，而非“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，“我們是給非常傳統(tǒng)的零售行業(yè)插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀，借助新技術(shù)提高行業(yè)效率，但本質(zhì)仍然是為用戶提供好的商品、價格和服務(wù)。”
能否認知并踐行零售本質(zhì)，劃定了生鮮電商的生死界河。
2
零售方程式
零售不僅僅是一種商業(yè)模式，更是一道復(fù)雜的數(shù)學(xué)公式。
這是沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的實戰(zhàn)經(jīng)驗，當來自全球的取經(jīng)者前來請教時，沃爾頓說了一句話，“每節(jié)省一塊錢，我們就在競爭中前進一步──而這種進步正是我們夢寐以求的。”
徐正說，認知決定布局， 行動決定終局——唯有在每個環(huán)節(jié)實現(xiàn)最為集約化的降本增效，才有可能在萬馬奔騰的零售賽道上跑出頭。
失血者身死，造血者長興。
在零售行業(yè)，毛利率水平至關(guān)重要。內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，每日優(yōu)鮮券后扣損的實收毛利率為22%，幾乎比肩永輝超市的22.15%、高鑫零售的25.28%，后兩家正是中國經(jīng)營狀況最好的傳統(tǒng)零售企業(yè)。
每日優(yōu)鮮是如何在“血流成河”的生鮮賽道成為例外的“勝者”和“剩者”？
源于它在用戶、定價、選址、選品、補貨、配送、營銷等多個實時動態(tài)變量之下，尋找到了零售方程式的最優(yōu)解——在線上借助大數(shù)據(jù)AI之手構(gòu)建高效智能的技術(shù)中臺，在線下構(gòu)建一條人、貨、場、價、配、品協(xié)同運營的全球供應(yīng)鏈。
在貨上，每日優(yōu)鮮的模式是“產(chǎn)地直采+大規(guī)模統(tǒng)采”。過去，國內(nèi)生鮮零售普遍受困于多層流通、層層加價的痛點。普通的上海青，從源頭到終端的加價率高達692%，阿克蘇蘋果325%，黃瓜175%，漫長的中間環(huán)節(jié)，讓零售商賺不到利潤，消費者享不到低價。
而每日優(yōu)鮮旗下的300多個買手，游走于全球30多個國家和地區(qū)，建立直采供應(yīng)鏈，對量大、高頻、民生的產(chǎn)品采取產(chǎn)地直采，精簡流通環(huán)節(jié)，降低采購成本。目前，每日優(yōu)鮮商品直采比例已接近80%，直采成本相比地采可降低10%以上。
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