舍棄品駿快遞，是唯品會下的一步關(guān)鍵棋。
11月25日，唯品會對外宣布，自2019年11月下旬起終止旗下自營快遞品駿的快遞業(yè)務(wù)，同時宣布與順豐達(dá)成業(yè)務(wù)合作，由順豐公司提供包裹配送服務(wù)，以確保用戶訂單的無縫銜接與快遞服務(wù)的順利過渡。
這也釋放了一個重要信號——電商平臺以自營物流為護(hù)城河的時代已經(jīng)過去。
再來看，劉強(qiáng)東為京東物流開源節(jié)流一事，似乎也能明白，這不是偶然：2018年京東物流虧了28億，為了不再持續(xù)燒錢，京東對內(nèi)調(diào)低公積金比例、取消底薪、大幅提高攬件提成，對外接單不再成為京東“御用”快遞。
商業(yè)模式指的是，經(jīng)理人藉由策略，來構(gòu)筑公司價值鏈的方式，也包括其中所進(jìn)行的投資，以使公司建立起效率、品質(zhì)、創(chuàng)新，與顧客回應(yīng)等獨特能力，獲得低成本與差異化定位，以達(dá)到競爭優(yōu)勢與卓越的獲利能力。
顯然，電商下半場，京東、唯品會這些主流電商平臺已試著通過價值鏈的重構(gòu)，正著手布局新的商業(yè)模式。而順豐對各大電商平臺來說，其身份和位置也需要重新審視。
壯士斷腕
沒有一勞永逸的商業(yè)模式和競爭策略。
電商平臺自營物流，形式上是典型的亞馬遜模式。
亞馬遜開放自己的電商平臺中的“亞馬遜交付”給第三方商家。在“亞馬遜交付”的服務(wù)框架下，第三方商家只需要把自己的商品統(tǒng)一運送到亞馬遜的物流中心，然后在亞馬遜網(wǎng)站上建立自己的商品銷售頁面就可以了。一旦有客戶下單付款，亞馬遜的平臺自動會把訂單發(fā)送給自己的物流中心，然后通過亞馬遜的配送系統(tǒng)給客戶打包配送上門。
京東自營物流的模式也大同小異。
2007年，劉強(qiáng)東看到了物流成為制約京東電商發(fā)展的關(guān)鍵，于是在拿到今日資本的投資后，劉強(qiáng)東決定自建物流。他相信這將成為京東有別于其它電商的關(guān)鍵。
之后，京東建成了北京、上海、廣州三大物流體系，總物流面積超過5萬平方米，從而實現(xiàn)貨品能從最近的倉儲中心發(fā)出，再加上自建快遞團(tuán)隊，從而使產(chǎn)品能夠以更快的速度送達(dá)客戶手中。這一戰(zhàn)略確保了京東競爭優(yōu)勢，也是京東迅速成長，從淘寶的封鎖下突圍的關(guān)鍵能力，也成為十幾年來京東的護(hù)城河。
其中，京準(zhǔn)達(dá)、211限時達(dá)、極速達(dá)、夜間配等多個個性化服務(wù)，成為突破封鎖的利劍。
而后，蘇寧、國美、洋碼頭、本來生鮮等企業(yè)自建物流，自營物流一度成為電商平臺傾斜力量的著重發(fā)力點。
自營物流打造為電商平臺的核心競爭力，還需要放到當(dāng)時的大環(huán)境來看——物流還處于“草莽”階段，混亂、服務(wù)體驗差、時效性弱等特點明顯。
一個公司的競爭優(yōu)勢被創(chuàng)造之后，能持續(xù)多久？
由Gareth. Jones與Charles Hill合著的《策略管理（第九版）》中提到，當(dāng)其他公司也在發(fā)展獨特能力、形成競爭優(yōu)勢時，我們的競爭優(yōu)勢的持久性如何？答案取決于三個因素：模仿障礙、競爭者的能耐，以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的動蕩程度。
顯然，在京東物流這劑猛藥的刺激，和國內(nèi)物流“大哥”順豐的驅(qū)動下，規(guī)則、服務(wù)等體系日益完善，客戶的體驗成為競爭基礎(chǔ)。而曾經(jīng)令人驚艷的“京準(zhǔn)達(dá)、211限時達(dá)、極速達(dá)、夜間配”正在被更快的“分鐘級”取代。
自建物流是福也是禍。當(dāng)優(yōu)勢地位不保時，曾經(jīng)被忽視的問題就凸顯出來。電商平臺自營物流這條10年前的“護(hù)城河”，在現(xiàn)有的商業(yè)競爭中，不僅可能護(hù)不了企業(yè)，還大概率變成了累贅。
履約費用成為關(guān)鍵。電商行業(yè)的履約費用，反映是倉儲、配送等物流成本，物流作為電商的成本中心，在物流效率提升的前提之下，履約費用的下降對于電商利潤水平的提升至關(guān)重要。
如，今年年初，京東物流對外開源、對內(nèi)節(jié)流的一系列不討好的動作背后，為的是形成規(guī)模效應(yīng)，降低履約費用。
而此次唯品會與順豐的合作，目的更是明確——提高效率和服務(wù)的前提下，降低履約費用和費率占比。
要知道，自建物流并不是企業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)來源，且前期投入非常大，要求非常高：第一，需具備雄厚的資金和技術(shù)實力；第二，企業(yè)管理能力要非常強(qiáng)。企業(yè)想要自建物流，就必須持續(xù)投入大量的資金、時間、精力、人員。
一旦規(guī)模受限，利劍也能成為負(fù)擔(dān)。
據(jù)報道：此次宣布雙方合作的消息后，唯品會坦言，受限于單平臺規(guī)模效應(yīng)，唯品會單件物流成本高于快遞行業(yè)平均水平，因而從今年年初開始嘗試使用社會化物流承接部分快遞業(yè)務(wù)（JITX模式），以補(bǔ)充運力、實現(xiàn)成本控制，至第三季度，唯品會實際履約費用和費率占比均有所下降。
事實上，履約費用已經(jīng)成為唯品會總運營支出的一大筆花費。
財報顯示，近兩年來履約費用率（履約費用/總營收）基本在9%左右。唯品會注冊用戶規(guī)模達(dá)3.4億，日均訂單量達(dá)百萬級，對快遞業(yè)務(wù)與配送服務(wù)水平提出更高的運力要求。但受限于單平臺規(guī)模效應(yīng)，唯品會單件物流成本高于快遞行業(yè)平均水平。
放在當(dāng)下電商下半場的特殊環(huán)境下來看，唯品會舍棄品駿快遞，算得上壯士斷腕。
效率“零元購”
2001年至2005年，可能是航空史上最糟糕的4年：受911恐怖襲擊事件影響，航空行業(yè)進(jìn)入寒冬。
但在這樣的情況下，主要航空公司都面臨虧損，但美國西南航空卻是年年盈利賺錢，其ROIC為5.8%。即便對于多數(shù)航空業(yè)者而言最糟糕的2008年，美國西南航空仍可賺取4%的ROIC。
原因很簡單，西南航空的價值鏈指向的商業(yè)模式，極具競爭力。如，西南航空僅使用波音737單一機(jī)型，減少了訓(xùn)練、維修、存貨等成本，并提高航班排程的效率。其運營作業(yè)方式，為無機(jī)票且無劃位服務(wù)，以此減少成本和后勤服務(wù)等功能。
競爭有四大基石，分別是效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回饋。而效率，是西南航空競爭的關(guān)鍵。
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