阿里巴巴首席技術官、達摩院院長張建鋒（花名：行癲）站在阿里巴巴2019年“云棲大會”的講臺中央，高高舉起一枚巴掌大小的芯片。
它被稱作“含光800”，是阿里巴巴的第一顆人工智能自研芯片，主要用于云端視覺處理場景。張建鋒（行癲）介紹，含光800在業(yè)界標準的ResNet-50測試中，推理性能比目前業(yè)界最好的AI芯片高4倍，能效比是第二名的3.3倍。
“含光”本是中華民族上古時期商天子的三大神劍之一�！读凶�·湯問》形容含光之劍“視之不可見，運之不知有，其所觸也，泯然無際，經(jīng)物而物不覺。”擅長為傳統(tǒng)文化意象賦予“比特性”的阿里巴巴，希望自己的含光800也擁有同樣的“劍法”：隱于無形，算力強大——在杭州“城市大腦”的業(yè)務測試中，1顆含光800的計算能力，相當于10顆GPU。
“今天阿里巴巴有足夠的信心，有足夠的能力，去做傳統(tǒng)硬件公司能做到的，包括他們不能做到的。”行癲對著臺下的數(shù)千名聽眾說，“阿里巴巴今后會成為一家真正軟硬件一體化協(xié)同發(fā)展的科技公司。”
▲阿里巴巴首席技術官、阿里云智能總裁、達摩院院長張建鋒（花名：行癲）在“云棲大會”上
這場在阿里巴巴成立20年，阿里云成立10周年的節(jié)點進行的“云棲大會”，無時不刻地從每一個毛孔和細節(jié)里都試圖提醒人們：這家公司在過去10年發(fā)生了根本的改變。
它從一家“互聯(lián)網(wǎng)公司”變成了一家“技術公司”；它從為中小企業(yè)提供“鼠標+水泥”的低技術含量建站解決方案，到提供最前沿的人工智能芯片和AI解決方案；它從單純地依托互聯(lián)網(wǎng)，到建立起云計算數(shù)據(jù)中心、軟件平臺、軟件應用解決方案、人工智能、芯片和芯片組架構的軟硬件一體化的技術架構……阿里巴巴已經(jīng)成了一家真正意義上的高科技公司。
根據(jù)阿里巴巴提供的數(shù)據(jù)，這家擁有中國最大電商平臺、提供中國市場占有率最高的云計算服務的公司，每天的人工智能調(diào)用規(guī)模超過1萬億次，已是中國人工智能平臺之最。成立兩年的面向基礎科學和底層技術研發(fā)的達摩院，已經(jīng)網(wǎng)羅來10多位電氣和電子工程師協(xié)會會士（IEEE FELLOW）和30多位知名高校教授，阿里巴巴成為全球人工智能科學家流向最集中的科技公司。達摩院孵化出的芯片公司“平頭哥”，也初步完成終端處理器IP、終端芯片設計平臺SoC和云端AI芯片的布局。
而這些當今最熱門的技術展示，更像是冰山露出水面的一角。從開始探索自己的技術道路直到今天，阿里巴巴跋涉了10年。這10年，阿里巴巴經(jīng)歷了從技術支持商業(yè)，到技術融入商業(yè)，再到技術改造商業(yè)，直到技術驅(qū)動商業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變，從底層到前端，從組織到文化，形成了自己的技術架構、技術路線、技術儲備、技術產(chǎn)品、技術理念和技術文化。
10年前，“BAT”的概念剛剛有個雛形，人們分別給三家“巨頭”打上了“騰訊的產(chǎn)品、百度的技術、阿里的運營”的標簽�，F(xiàn)在對阿里巴巴來說，是時候摘下這個刻板印象的標簽了。過去的10年，是阿里巴巴“屬于技術的10年”，也是再造一個阿里巴巴的10年。
“大一統(tǒng)”：技術路線、風格和基石
阿里巴巴“屬于技術的10年”的原點，可以回溯至2008年10月淘寶網(wǎng)歷史上絕無僅有的一次“停機事件”。這次停機事件背后的“五彩石戰(zhàn)役”，可以被視作阿里巴巴“前后兩個10年”的分水嶺。
它倒逼阿里巴巴第一次在技術上審視自己的道路，告別以往的技術拿來主義。
這場戰(zhàn)役是阿里巴巴歷史上第一次大規(guī)模的自我技術改造，目的是打通淘寶網(wǎng)和剛剛上線的“淘寶商城”（天貓的前身）的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)。此前，兩者各自擁有一套系統(tǒng)，彼此商品庫和店鋪系統(tǒng)都無法互通，導致從淘寶網(wǎng)導流到淘寶商城的用戶，感覺就像是到了另一個公司的網(wǎng)站——需要重新注冊、登錄、選品和下單，體驗割裂，直接影響了購物效率。
為了解決“打通”的問題，淘寶的架構師和工程師團隊花了5個月的時間。領銜這場戰(zhàn)役的項目負責人，是當時加入阿里巴巴只有4年的淘寶架構師行癲。
這場戰(zhàn)役，對阿里巴巴思考“什么是技術”的影響，可謂深遠。
此前，技術團隊部門在阿里巴巴內(nèi)部更像是一個IT后勤部門，是支撐業(yè)務的配角。因為阿里巴巴的核心是商業(yè)，是生意。在阿里巴巴成立后近10年的時間里，技術在阿里巴巴，是為了支持商業(yè)和生意而存在的。
而在五彩石戰(zhàn)役之后，阿里巴巴開始思考技術融入商業(yè)的問題。
在打通淘寶和淘寶商城數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的過程當中，架構師團隊引入了中間件。也就是在原先只有縱向思維的架構設計里，添加了橫向的通道，讓各個業(yè)務底層彼此互通。同時還將兩者共用的業(yè)務全部找出，搭建了統(tǒng)一的公用平臺。這種思路在后來逐漸被阿里巴巴賦予了一個新的名字：“中臺”。
它產(chǎn)生了阿里巴巴獨創(chuàng)的“中臺”技術思想。
具體來說，“中臺”主要負責打通數(shù)據(jù)和業(yè)務，也就形成了數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務中臺的“雙中臺”——通過數(shù)據(jù)中臺，阿里巴巴旗下的不同業(yè)務之間在保證用戶隱私前提下可以共享數(shù)據(jù)。而業(yè)務中臺則集合了許多最常用的功能，比如賬戶體系和支付體系等，當有團隊需要建設一個新業(yè)務，或者需要上線一個新功能時，就可以直接快速復用這些已經(jīng)沉淀在中臺的功能，避免重復造輪子。
參與“五彩石戰(zhàn)役”的時候，時任淘寶網(wǎng)工程師的蔣江偉（花名：小邪）剛剛加入阿里巴巴。在接受PingWest品玩采訪時，他感慨道當初徹底打通兩個業(yè)務數(shù)據(jù)和后臺的必要性：“如果當初選擇了各做各的，那之后的阿里巴巴內(nèi)部自己的兩個業(yè)務之間交流，肯定像兩家公司一樣”。蔣江偉后來擔任了阿里巴巴中間件團隊負責人等職位，現(xiàn)為阿里巴巴合伙人，負責阿里云的技術研發(fā)。
“中臺”思想在文化上也頗符合在一家中國科技公司搭建技術架構和技術團隊的底層邏輯：“大一統(tǒng)”的商業(yè)觀和技術觀。
通過“兩個淘寶”的打通，這種“大一統(tǒng)”帶來的效率變化讓行癲感覺到，在兩個中臺下面，也需要有一個統(tǒng)一的技術平臺來支撐。行癲對PingWest品玩表示：“這種統(tǒng)一，一方面是避免重復工作，提高效率；另一方面則是希望能讓底層技術得到積累。核心都是為了降低創(chuàng)新的成本。”
于是，在2012年被派去負責阿里巴巴B2B業(yè)務時，行癲作為技術出身的業(yè)務負責人，除了一手推動了B2B和淘寶的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)打通之外，它還第一次打通了兩邊的技術團隊。
“行癲非常精明的一點就是，除了數(shù)據(jù)和業(yè)務外，技術也一定要統(tǒng)一。”蔣江偉對PingWest 品玩說。他見過不少公司，在不斷的團隊或者投資方更迭后，會在技術風格上留下明顯的迭代烙印，甚至有的公司內(nèi)部各個部門之間所使用的語言也都不同，彼此無法交流。而阿里巴巴對技術的統(tǒng)一，讓協(xié)作在一個非常龐雜和巨大的業(yè)務體系下面，反而顯得更加方便。
“當我們要啟動某個項目，需要各個團隊出人一起來做時，你會發(fā)現(xiàn)我們可以把人湊起來，就是因為大家的技術體系是一樣的。而且不只技術統(tǒng)一，這些人的工作方式和技術背景也是統(tǒng)一的。這和中臺的思路一樣，這些人也可以被快速復用，可以快速的組建團隊去完成項目。否則的話就是整天爭吵，誰的語言更好，整個架構怎么做更好”，蔣江偉說。
當時行癲負責的B2B業(yè)務，有一個200人的中間件團隊，而淘寶的中間件團隊只有40個工程師。兩者的工作內(nèi)容基本相同，但后者的小團隊卻支持著比B2B更多的工作。行癲快速地對團隊進行了合并。結(jié)果是B2B 原本200多人的中間件團隊，只留下不到10人。
這樣大刀闊斧的合并，也讓不少人猶豫和擔心，蔣江偉記得，行癲當時只是果決地說：“這個事情必須要更高效的統(tǒng)一。”
這次合并也成了一次里程碑事件。它體現(xiàn)出阿里巴巴在技術治理上的強大組織力，這貫穿了阿里巴巴過去10年的技術體系建設中。類似的合并在之后不斷發(fā)生。
“難免有矛盾，有的是兩個人都很優(yōu)秀但必須只選一個，肯定有損傷。但所有的問題必須一次性全部解掉，而且非常徹底。”蔣江偉記得，那之后在對整個阿里巴巴集團的四個存儲、兩個數(shù)據(jù)庫和容器的團隊合并時，“辦法就是兩個團隊選一個leader出來，剩下的人不服氣的，該走的走。”
隨著五彩石戰(zhàn)役之后各業(yè)務線的整合，中臺雛形基本確定，由此匯聚的數(shù)據(jù)也越來越多，阿里巴巴開始思考如何能更好利用這些數(shù)據(jù)的價值。
與那些自下而上，從技術本身的可能性來慢慢探索出一套方法的做法截然不同，阿里巴巴對如何用好數(shù)據(jù)的解決方案，來自馬云的一個“靈光乍現(xiàn)”。
2008年，馬云提出一個概念——“登月計劃”。這個計劃的含義是，要靠技術去解決挖掘數(shù)據(jù)價值的難題，“登上數(shù)據(jù)這個月亮”。
它很馬云，天馬行空，有一個名字和宏大的想法，但沒有任何基礎架構支撐。正巧，阿里巴巴遇到了王堅，一個容易被“大詞”打動的人。
2009年，王堅成為阿里巴巴的首席技術官（CTO）之后，提出要解決登月問題，首先必須解決算力。因為有算力才能對數(shù)據(jù)進行分析。這之后，在一片爭議聲中，王堅說服馬云先從云計算和“去IOE”——用自己研發(fā)的基于云計算的數(shù)據(jù)中心，替換掉IBM、Oracle和EMC提供的小型機服務器——開始做起。于是，阿里云成立。
那正是阿里巴巴B2B公司在香港的股價一落千丈的“困難時期”。在這樣的背景下，馬云表示“每年給阿里云投10個億，投個10年，做不出來再說。”當時中國互聯(lián)網(wǎng)界，對此一片嘲笑。百度創(chuàng)始人李彥宏形容云計算是“新瓶裝舊酒”，人們紛紛奚落馬云是遇上了王堅這個騙子，而阿里巴巴則是吃了創(chuàng)始人不懂技術的虧。
不過，當時說服馬云的還有另一個重要原因，基于IOE 的基礎設施從成本和能力上都已經(jīng)對阿里巴巴不利。阿里巴巴在2008年的數(shù)據(jù)庫規(guī)模已經(jīng)基本無法擴展，但涌入平臺的流量卻仍在飛速翻倍，加之越來越多的大型“秒殺”營銷，IOE架構已經(jīng)無法滿足需求。
2009年，阿里巴巴決定自主研發(fā)云計算操作系統(tǒng)“飛天”，嘗試將全球數(shù)百臺服務器連成一臺超級計算機。2月，飛天團隊寫下第一行代碼。9月阿里云正式成立。他們直接拿阿里巴巴最核心的淘寶業(yè)務進行改造。2010年，阿里金融的訂單貸款產(chǎn)品“牧羊犬”成為飛天系統(tǒng)上的第一個產(chǎn)品。2011年，阿里云官網(wǎng)上線，成為中國首個對外開放的公有云。2012年底，淘寶系去IOE完成。同時由于這次底層技術變革涉及的業(yè)務越來越廣，阿里巴巴在內(nèi)部對技術后臺部門進行了第一次大整合，成立了集團的技術保障部。到2013年8月，飛天開放平臺的單集群超越了5000臺這個瓶頸。此后阿里內(nèi)外對于阿里云的質(zhì)疑終于停息。同年，阿里巴巴全集團最后一臺IBM小型機下線。
作為王堅阿里巴巴首席技術官一職的繼任者，行癲在回顧阿里云的前10年的經(jīng)歷時形容：“飛天系統(tǒng)是阿里云過去10年最重要的成就”。
在解決了對內(nèi)的算力問題后，2014年，阿里云開始商業(yè)化。在阿里云對底層基礎架構的變革完成后，整個集團技術“大一統(tǒng)”的路線也更加清晰。
2015年初，當時擔任阿里巴巴中國零售事業(yè)群總裁，統(tǒng)一負責淘寶、天貓等核心電商業(yè)務的張建鋒（行癲），又一次做了一次里程碑式的整合。當時的阿里巴巴正在“all in 無線“，電商業(yè)務在處于無線化、數(shù)據(jù)化和“千人千面”個性化的轉(zhuǎn)折關鍵時期，張建鋒（行癲）決定將淘寶和天貓的推薦算法團隊合并。
“這是一次很大的改變。此前淘寶、天貓的算法團隊是分開的，但行癲的大的判斷是，要從全局上推動個性化、無線化的發(fā)展，于是做了團隊的整合。”當時負責天貓產(chǎn)品技術的吳澤明（花名：范禹）對PingWest品玩回憶。“80后”吳澤明2004年加入淘寶，之后先后擔任淘寶和天貓的產(chǎn)品技術負責人，參與了歷次“雙十一”的技術保障，2017年2月成為阿里巴巴合伙人。
合并淘寶、天貓的算法團隊后，在2015年的“雙十一”上，阿里巴巴用算法全面取代人工來分配流量。
“事實上，當時關于流量是應該由商家和行業(yè)運營來人工分配，還是用機器分配，是有很大的路線斗爭的。然后2015年雙十一，行癲和逍遙子決定讓數(shù)據(jù)發(fā)揮更大作用。而事實證明，效果確實提升很多。” 吳澤明對PingWest品玩說。“這之后阿里再也沒人挑戰(zhàn)靠人更好還是靠數(shù)據(jù)更好的問題了。”
吳澤明認為，這次整合其實就是之后阿里巴巴正式成立“大中臺”的前身。因為它靠“雙十一”這樣重要事件的實際成績，驗證了基于強大組織力的“大一統(tǒng)”技術路線的正確性。
2015年12月，阿里巴巴正式提出“大中臺”戰(zhàn)略，成立阿里巴巴中臺事業(yè)群，推動整個集團的中臺戰(zhàn)略落地，行癲再度成為“大中臺”的操盤者。翌年，行癲正式接替王堅成為阿里巴巴首席技術官。隨著“大中臺”的推進，阿里巴巴進入技術改造商業(yè)的階段。
▲2019云棲大會上，阿里云三代總裁同臺。從左至右分別為胡曉明，王堅，張建鋒。
“大中臺戰(zhàn)略”不只是在更多的業(yè)務線上重復當年合并B2B 和淘寶中間件團隊的工作，它更是一場更大范圍的統(tǒng)一。“建中臺，不僅是一個技術，他還是個思想體系的轉(zhuǎn)變。”行癲對PingWest品玩說。
“這就要強調(diào)一些基礎的東西，我們叫統(tǒng)一技術、統(tǒng)一數(shù)據(jù)、統(tǒng)一文化，馬老師（指馬云——編者注）最早提出這三個必須要統(tǒng)一。逍遙子（阿里巴巴現(xiàn)任董事長、CEO張勇的花名）今年也反復提，要通人才、通技術、通策略，你必須得通。所以這個大的前提下，我們提出大中臺。”
在行癲推動落實大中臺的同時，另一邊快速推進商業(yè)化的阿里云正在遇到挑戰(zhàn)：以幫助客戶上云，提供存儲和帶寬資源等業(yè)務為主的IaaS （基礎設施即服務），競爭門檻快速降低，市場更多在圍繞價格進行競爭。阿里云急需向技術含量更高的PaaS（平臺即服務，比如提供一些大數(shù)據(jù)分析和人工智能服務等）轉(zhuǎn)變。而阿里此前在建設中臺過程中的中間件技術積累，正好可以用來補足阿里云的短板。
因此，2018年底，阿里巴巴決定更進一步，以阿里云為抓手，對整個阿里巴巴的后端技術做更進一步的整合。2018年11月，阿里巴巴公布組織架構調(diào)整，阿里云升級為阿里云智能，行癲成為總裁。
同時，這次組織架構調(diào)整也對前端電商業(yè)務的技術力量進行統(tǒng)一，成立新零售技術事業(yè)群，由吳澤明負責。
這種“大一統(tǒng)”的技術體系也讓阿里巴巴龐雜的業(yè)務，“以技術之名”聯(lián)接在了一起。阿里巴巴CEO張勇（逍遙子）將阿里巴巴的業(yè)務歸納為五層：IaaS, PaaS, DaaS, SaaS和 BaaS 。
技術的基座是阿里云提供的存儲和計算為代表的“基礎設施即服務”（IaaS）和基于云上的各種數(shù)據(jù)、人工智能等服務構成的“平臺即服務”（PaaS）。上面承載著是雙中臺的數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品為主的“數(shù)據(jù)即服務”（DaaS），再上面是以釘釘為代表的“軟件即服務”（SaaS）。落實到具體業(yè)務場景上，又有為金融、支付、交通、地圖、本地服務、文娛等領域提供完整的數(shù)字解決方案的 “商業(yè)即服務”（BaaS）。
這五層服務就涵蓋了阿里巴巴所有業(yè)務，它們?nèi)恳约夹g為核心競爭力，彼此又因技術而構成關聯(lián)，一起組成了逍遙子提出的“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”。阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)的形成，標志著阿里巴巴正式進入技術驅(qū)動商業(yè)的階段。
從技術只是“鼠標+水泥”，到形成了一套技術驅(qū)動的商業(yè)操作系統(tǒng)，將阿里巴巴的“數(shù)字經(jīng)濟體”帶入真正可以被技術的輪子帶著運行的今天，阿里巴巴花了整整10年。而毋庸置疑的是，“大一統(tǒng)”的技術路線和技術風格，是阿里巴巴的商業(yè)操作系統(tǒng)之所以能成為整個“數(shù)字經(jīng)濟體”的操作系統(tǒng)的基石。
達摩院：理想主義與現(xiàn)實主義的水晶球
2018年底，阿里巴巴密集舉行了三場大的集團技術戰(zhàn)略規(guī)劃會議，討論如何讓技術體系更好地反哺業(yè)務，成為業(yè)務真正的驅(qū)動力。
討論的最終結(jié)果，是將整個阿里巴巴的技術分為三類：統(tǒng)一于阿里云智能的底層技術；歸屬新零售技術事業(yè)群的貼近前端的技術；以及寄托著這家公司“技術夢想”的達摩院。
達摩院成立于2017年，但阿里巴巴集團技術戰(zhàn)略部總監(jiān)劉湘雯第一次聽到這個名字是在2014年。
當時的阿里云已經(jīng)基本解決了算力問題，王堅認為接下來的重心要轉(zhuǎn)移到算法上。這需要成立一個類似研究院的組織。現(xiàn)在是阿里巴巴集團技術戰(zhàn)略部總監(jiān)的劉湘雯，此前她曾擔任阿里云的銷售，后轉(zhuǎn)做技術傳播和技術戰(zhàn)略。2014年她和同事向馬云匯報研究院的計劃時，馬云想出了這個名字。
像“登月計劃”一樣，“達摩院”這個名字也很馬云。馬云希望阿里巴巴的研究院也能像金庸小說里的達摩院那樣，成為一個“武學殿堂”。這個殿堂的武藝，就是世界最厲害的技術。
因為它來得太天馬行空，以至于有了“達摩院”的中文，才有了它的英文解釋：“達摩”（DAMO）被拆解成了Discovery（發(fā)現(xiàn)）、Adventure（探險）、Momentum（勢能）和Outlook（遠見），涵蓋了阿里巴巴的技術著力點。
2014年夏天，從密歇根州立大學“停薪留職”來阿里巴巴做顧問的金榕，也第一次聽到了“達摩院”這個名字。當時他已經(jīng)在阿里媽媽做了半年顧問，主導完成了阿里媽媽廣告推送機制的升級，通過優(yōu)化推薦矩陣，將被動的推送改為提前推送，計算效率提升了30%。就在這時，阿里巴巴時任首席技術官王堅找到了他，希望他加入這個新成立的研究院，兩人來了次“史上最短面試”。
“我們估計談了不到五分鐘。我自己都不知道他為什么會定下來要我。”金榕回憶。王堅的問題很簡單，他問金榕覺得要怎么做好大數(shù)據(jù)這事情。
“我的回答就是，做數(shù)據(jù)通常的做法是業(yè)務提出一個問題然后技術人員把它抽象去解答，但是我覺得這里最大的問題是業(yè)務人員可能問了一個錯誤的問題，因為他看的東西比較短視。所以一個好的技術人員，很關鍵的不僅是知道如何解決問題，更重要的是知道怎么找到正確的問題。”
聽完金榕的回答，王堅就說了句“OK”。面試就算通過了。金榕之后正式加入了阿里巴巴。
像金榕一樣，當時人工智能的人才大多在海外，所以達摩院的招聘目標也更多瞄準海歸。“考慮到招的一堆人都是從美國回來的，而且初期大多只是研究算法，還不知道和業(yè)務如何連接，覺得這件事與達摩院的宏大想法相比還很小，所以就起了一個英文名字IDST（全稱：數(shù)據(jù)科學與技術研究院——編者注），沒敢用達摩院的名號。”劉湘雯對PingWest品玩回憶。
金榕加入IDST后，生活和工作都發(fā)生巨大變化。從在美國時每天泡在辦公室不需跟人打交道的象牙塔生活，變成了兵荒馬亂、天天需要和團隊溝通的“戰(zhàn)場”。一開始，他感到非常不適應。
金榕的第一個項目是給聚劃算做個性化的搜索推薦，他發(fā)現(xiàn)，理論上十分完美的算法，到了現(xiàn)實中卻因為完全不符合業(yè)務邏輯而失效了。
“他們的業(yè)務邏輯非常多，像選品、排期，一開始真的搞不懂他們在干嘛。然后他們也搞不懂我們在干嘛。每一次跟業(yè)務方開會，我說完頭三句話，同事能說三個小時不停。每次都這樣，我就插不上嘴了，光理解他那一段業(yè)務邏輯就要花很大時間，然后每一次邏輯還都不太一樣。”金榕回憶。他沒法把這些業(yè)務邏輯變成簡單的數(shù)學，感到十分挫敗。
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