專注性價(jià)比
盈利是生存指標(biāo)
“我們從2018年年初起步，線上占2%-3%的全店銷售占比，現(xiàn)在可以做到15%左右，部分店可以達(dá)到20%-30%，且投入遠(yuǎn)低于同行。如果單看線上部分，算上線上毛利、線上投入，人工，損耗等等指標(biāo)，已經(jīng)開始盈利。”王奕告訴《第三只眼看零售》。
目前來看，前置倉品牌中宣告盈利的少之又少，而綠地G-Super的線上業(yè)務(wù)能夠賺錢，在于其時(shí)刻強(qiáng)調(diào)性價(jià)比。他認(rèn)為在此基礎(chǔ)上做好供應(yīng)鏈、商品品質(zhì)以及新舊客戶活躍度才是衛(wèi)星倉實(shí)現(xiàn)自我造血的關(guān)鍵。
在門店1.5公里至2公里范圍內(nèi)，綠地G-Super將衛(wèi)星倉選址原則總結(jié)為四點(diǎn)。其一是關(guān)注衛(wèi)星倉周邊1公里至1.5公里范圍內(nèi)的常駐人口，這屬于核心指標(biāo)；其二是衛(wèi)星倉必須開在1樓，而非負(fù)一層、高樓層等位置，以此提升履約效率；其三是保證面積需求，此前綠地G-Super多選擇120平方米左右的物業(yè)開倉，但運(yùn)營測試后發(fā)現(xiàn)，應(yīng)逐步縮小至90平方米，在提升坪效的同時(shí)降低成本；其四是選擇社區(qū)內(nèi)部等人流中心位置。
對(duì)比來看，樸樸超市是將目標(biāo)區(qū)域按照經(jīng)緯線格式劃分為網(wǎng)格狀，每格長度約為3公里，多在網(wǎng)格交叉點(diǎn)選址。其次，它將覆蓋社區(qū)按照點(diǎn)位歸攏，再依照該社區(qū)注冊(cè)用戶數(shù)排名，以此確定開倉時(shí)間。即注冊(cè)用戶數(shù)越多的社區(qū)周邊點(diǎn)位，越早開倉。而綠地G-Super衛(wèi)星倉的選址邏輯更偏向于實(shí)體店選址思維。
由于有大店作為補(bǔ)給站，綠地G-Super衛(wèi)星倉能夠減少單品存儲(chǔ)量，從而在有限范圍內(nèi)放置更多SKU，目前共有1200個(gè)單品。據(jù)王奕介紹，這些商品是以綠地G-Super大店為商品池，根據(jù)其銷售排名和品類管理原則進(jìn)行選品。
據(jù)了解，綠地G-Super的進(jìn)口商品是一大賣點(diǎn)。它們將更多的選品精力放在預(yù)估增長品類、甄選商品品質(zhì)以及提升性價(jià)比等方面，例如根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)分析與采購經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行銷售預(yù)估，提前向海外商品產(chǎn)地訂貨。
為了解決進(jìn)口商品價(jià)格虛高，曲高和寡等問題，綠地G-Super首先放棄所有通道費(fèi)用，避免”羊毛出在羊身上“，其次相對(duì)竟品來說， 降低毛利率要求，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大銷量，以規(guī)模向上游獲取議價(jià)能力。值得注意的是，即便在采購規(guī)模擴(kuò)大，進(jìn)貨價(jià)降低之后，綠地G-Super不會(huì)提高毛利率，而是降低商品零售價(jià)，讓消費(fèi)者獲取性價(jià)比更高的商品，從而擴(kuò)大客群范圍，引發(fā)長期多次購買。
達(dá)成上述條件后，綠地G-Super衛(wèi)星倉在拉新方面也形成了自己的邏輯。即首先是扎扎實(shí)實(shí)做地推，從線下往線上倒流。其次是高舉高打，通過幾個(gè)品類的突破帶火整個(gè)品牌，比如說盒馬前期做法，便是通過波龍把大家吸引過去。最后是在落地衛(wèi)星倉的初期，也得依靠像餓了么、京東到家這樣的平臺(tái)引流宣傳。
綜合業(yè)態(tài)出擊
不排斥多品牌合作
在拓展衛(wèi)星倉的同時(shí)，綠地G-Super也發(fā)力了G-Super旗艦店、吃喝研究所、全球商品直銷中心等多種業(yè)態(tài)。王奕表示，這是因?yàn)榫G地看好大消費(fèi)領(lǐng)域的未來增量，但僅靠單一業(yè)態(tài)難以站穩(wěn)腳跟，需要揚(yáng)長避短，打出組合拳。必要時(shí)，綠地G-Super衛(wèi)星倉甚至愿意和叮咚買菜等同類型品牌倉儲(chǔ)共擔(dān)、合作發(fā)展。
“現(xiàn)在上海大街上已經(jīng)由小黃車和摩拜變成了摩拜和哈羅，雖然小黃車花了巨資教育了這個(gè)市場，但他離開了不代表這個(gè)市場不存在，反而哈羅單車撿了個(gè)大便宜。零售也一樣，不少大賣場也都遇到了各種各樣的困難，發(fā)展的好只有永輝（嘗試的新業(yè)態(tài)除外），發(fā)展的快的只有盒馬。但是原先這么多的賣場，離場之后空出來的需求該被誰滿足？就是我們的市場。”王奕告訴《第三只眼看零售》。
在他看來，組合業(yè)態(tài)是零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)。例如永輝也發(fā)力了永輝到家、超級(jí)物種、Bravo綠標(biāo)店等多種店型，盒馬更是于今年推出盒馬MINI、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬小站四種新業(yè)態(tài)。若試水成功，它們可為企業(yè)體系再度拓展適用場景，從而形成集團(tuán)軍布局；若效果不達(dá)預(yù)期，零售企業(yè)也可借多路縱隊(duì)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部賽馬，攤薄試錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)。
但王奕同時(shí)表示，要學(xué)會(huì)放棄一些東西，尤其是前路試水者花了巨資買過來的教訓(xùn)。以綠地G-Super的擴(kuò)張邏輯為例，它們認(rèn)為相比較蠶食和鯨吞來說，蠶食是更好的做法。“關(guān)于盈虧平衡和店數(shù)，在我們這個(gè)模型里是沒有直接關(guān)系的。只有純粹做倉才會(huì)有大規(guī)模開倉的需求，以此攤薄運(yùn)營成本，提升點(diǎn)位密度，覆蓋更多消費(fèi)者。但我們有門店做基礎(chǔ)，在做好既有市場的基礎(chǔ)上才會(huì)去拓展新市場。所以我們?cè)趧?chuàng)新方面不追求數(shù)量，徹底鋪開也不是好事，我們真正把他跑通更有意義。”王奕表示。
他們認(rèn)為，不能單純關(guān)注消費(fèi)者的客單價(jià)或復(fù)購率，而是要看單位時(shí)間內(nèi)，顧客的消費(fèi)總量。舉例來說，消費(fèi)者在低起送價(jià)的情況下一天可下單三次，但頻率較高意味著客單價(jià)同比縮小。而類似于很少在家的商務(wù)人士來說，他們可能一周一下一單，那么客單價(jià)即可能達(dá)到數(shù)百元。這樣來看，兩種消費(fèi)人群從銷售貢獻(xiàn)來講，接近價(jià)值相同。
據(jù)綠地G-Super官方數(shù)據(jù)顯示，其衛(wèi)星倉用戶前期客單價(jià)約為20元，產(chǎn)生復(fù)購率后約為40元，單倉日均客單量在200至250單左右。銷售額達(dá)到8000至10000元時(shí)，即可打平成本。在此基礎(chǔ)上，綠地G-Super計(jì)劃加快速度，使其大店數(shù)量向100家門店靠近，同時(shí)開出相應(yīng)數(shù)量的衛(wèi)星倉。同時(shí)會(huì)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈建設(shè)，再通過收購、并購等手段強(qiáng)化生鮮力量。
來源：第三只眼看零售 張思遙
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