每當業(yè)界提及前置倉模式，樸樸超市、叮咚買菜等品牌總是繞不開的話題，仿佛它們已經定義了前置倉的基本范式。但對于新興業(yè)態(tài)來說，屬于它的操作可能還具有諸多想象空間。就像如今推出“衛(wèi)星倉”的綠地G-Super，便是一種區(qū)別于當下主流前置倉模式的全新嘗試。
綠地G-Super將其前置倉命名為衛(wèi)星倉，意為圍繞恒星門店存在。其主要在門店周邊1.5公里范圍內選址看倉，使用面積120平方米左右，約有1500個SKU，通過餓了么、美團、京東到家等第三方平臺及綠地自有線上渠道為消費者提供到家服務。
綠地商貿集團總經理助理兼零售事業(yè)部副總經理王奕比喻稱，綠地G-Super衛(wèi)星倉將會像衛(wèi)星一樣幫助恒星做透它的現有版圖，同時也由恒星為衛(wèi)星提供商品管理、協同運營、流量導入等多方位支持。
對比當下零售企業(yè)拓展前置倉的主要類型會發(fā)現，它們大多是借助低成本、高性價比的獨立倉模式，快速覆蓋更多空白區(qū)域，例如山姆會員店在上海開設前置倉，便是希望向未開門店區(qū)域消費者提供到家服務；或者是在門店內辟出特定區(qū)域，類似于杭州聯華那樣采用“店+倉”模式，目的是提升線上線下一體化過程中的履約效率。
但綠地G-Super放棄依靠單倉來拓展增量市場，而是主攻既有市場，再借助門店基礎逐層拓展。這樣操作的變革性意義在于，它向業(yè)界提出了三個新的思考辯題。
其一，零售企業(yè)此前通常以一家2000平方米以上門店覆蓋周邊3公里客流，但目前來看單一門店最多能覆蓋1.5公里到2公里客群，這就解釋了綠地G-Super為何借助前置倉模式來加深滲透率。
其二，運營前置倉是否只能依靠輸血補貼存活，類似于自建配送團隊、補貼拉新等動作該如何運營？王奕表示，以綠地G-Super現有單倉日均8000元-10000元的線上銷售體量，他認為沒有能力也沒有必要自建配送團隊，包括提升自有線上平臺銷售占比后，綠地G-Super也認為應該保留美團、餓了么等第三方平臺，最終使其占據25%份額，才有利于維持正常運營。
最后，新興企業(yè)操盤單純的店或倉能否獨立存活或自我造血？按照綠地G-Super規(guī)劃，包括G-Super旗艦店、吃喝研究所、衛(wèi)星倉、全球商品直銷中心等新嘗試，都是為了進行多業(yè)態(tài)組合發(fā)展，才有可能在當下零售業(yè)中占據優(yōu)勢地位。
“你看當年小黃車（ofo）和摩拜大額補貼造就了共享單車市場，培養(yǎng)了用戶的使用習慣，但現在上海街頭已經成了小藍車（哈羅單車）和摩拜的天下。意思就是，類似于樸樸超市這樣的前置倉品牌會在激烈廝殺后決出勝負，但活下來的人未必是入局第一人。”王奕分析道。
獨立倉難以肩負增量拓展
店拖倉做透既有范疇
綠地G-Super決定發(fā)力前置倉之前，調研了市面上的常見類型，最終將其開倉范圍鎖定在即有門店周邊1.5公里至2公范圍內。這相當于拋棄了慣常所見的前置倉模式，轉而做好存量市場。在此基礎上，通過一店拖N倉模式，逐步向外拓展，使其互相協同，形成組合拳效應。
要打組合拳，是因為在綠地G-Super看來，依靠門店或前置倉等單一業(yè)態(tài)難以在當下競爭中占據優(yōu)勢。例如就獨立發(fā)展的前置倉來說，它的典型難點在于引流困難，拉新渠道僅有線上倒流或社區(qū)地推，導致成本高企。其次還有損耗難控、實用面積、商品豐富度、經營指標等問題。
“我們算過一筆賬，當下主流前置倉模式的拉新成本在200多元。比如說你利用優(yōu)惠券、贈品等形式拉了10個人，最終有一兩個人在平臺下單，那么跑掉的8個人也需要平攤成本。還有地推員工費用、平均500元至800左右的單日社區(qū)設點費用。更重要的是，這種補貼拉新模式，會促使消費者只會將價格作為首要決策因素，其次才是時效和品質，長遠來看，當然不利于前置倉品牌發(fā)展。”王奕舉例稱。
綠地G-Super認為要依靠門店引流，且不能讓倉獨立存在。其門店大多為2000平方米至2500平方米，根據客流熱力圖顯示，主要覆蓋周邊1.5公里到2公里范圍。綠地G-Super便以此為圓周邊界，在此開設衛(wèi)星倉，使其向圓周內客群提供到家服務，豐富其購物場景，同時向圓周外1.5公里范圍延伸，做到真正覆蓋周邊3公里。
在此搭配下，綠地G-Super相當于自我運轉，并向月球輸送光熱的太陽。舉例來說，由于店倉距離較近，綠地G-Super門店即可為衛(wèi)星倉提供即時補貨服務。這樣操作的益處在于，衛(wèi)星倉可以不用大量存儲單品，從而在有限空間內放置更多SKU，以此增加商品豐富度，還能保證供應鏈穩(wěn)定。
“據了解每日優(yōu)鮮的前置倉面積在200平方米左右，因為沒有大店供給，它們這樣做是合適的。但實際上哪有100平方放不下2000個SKU的問題，比如說7-eleven就可以放2000-3000個SKU，這實際上是單品數量的問題，關鍵即在于大店供給。”王奕解釋稱。
同時，大店還能夠有效解決衛(wèi)星倉損耗問題。每當前置倉由于預估訂貨量過大導致當日商品難以售罄時，通常獨立前置倉品牌大多選擇報損。但綠地G-Super可以將其運回大店進行促銷、買贈等處理。這就是的綠地G-Super衛(wèi)星倉的損耗率得到有效控制，《第三只眼看零售》了解到，為了有效聯動大店與前置倉，并激發(fā)員工積極性。綠地G-Super當下采用雙核算機制，即衛(wèi)星倉開出第一年的銷售額同時計入大店業(yè)績。在大店員工有效配合下，綠地G-Super單個衛(wèi)星倉有3-4名員工即可正常運營。
這種借力方式也表現在綠地G-Super衛(wèi)星倉的線上運營層面，它們一方面引進了餓了么、美團、京東到家等多個線上平臺，使其占據75%左右的線上銷售占比，余下份額由綠地G-Super自有線上渠道分擔，另一方面采用眾包配送，而非自建騎手團隊。
其中第三方平臺承擔了運營初期流量導入、品牌宣傳等功能，據王奕透露，即便自有渠道線上銷售占比提升，綠地G-Super也會使第三方平臺保持25%左右的銷售占比。而采用眾包物流也大大降低了綠地G-Super發(fā)力衛(wèi)星倉的運營成本。
“我堅持自己不養(yǎng)騎手，這也是我們能夠從線上賺錢的重要原因。騎手是非常重的資產，至少以我們14%—15%的整體線上銷售占比，能力上養(yǎng)不起，也沒必要。因為騎手不是零售業(yè)的核心競爭力，需要社會化，市場化，才會規(guī)模化。”王奕說。
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