4．對(duì)線下的反思
曾經(jīng)，我們很自豪盒馬在線上線下能做到統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營(yíng)銷。但如今，我們也在反思這到底對(duì)不對(duì)。
�。�1）線下客戶消費(fèi)群，要么是全職太太，要么是父母。如果是這樣客群的定位，線下的人群商品是否還要保持一致？
�。�2）盒馬毛利做得好，但線下消費(fèi)者是價(jià)格敏感性群體，我們到底該如何做？
�。�3）關(guān)于成本結(jié)構(gòu)，線上物流成本約占零售價(jià)的10%。然而，20%毛利能賺錢， 8%或10%卻不能賺錢。今天大賣場(chǎng)不做不行，做了也不賺錢。反過來，線下你又沒有物流成本，毛利為什么要定這么高？15%的毛利也夠了。
所以，我們?cè)谘芯烤�上線下不同消費(fèi)群體的價(jià)值組成、營(yíng)銷策略的變化，這是新的挑戰(zhàn)。同一家店，周圍社區(qū)有錢沒錢的人都有；店和店之間，盒馬鮮生office店和盒馬菜場(chǎng)店之間的關(guān)系，都是必須解決的問題。
我們線上70%線下30%，如何用線下30%對(duì)標(biāo)永輝，盒馬有沒有競(jìng)爭(zhēng)力？其實(shí)與永輝相比，我們線下是有差距的。不過，正因?yàn)橛芯嚯x，我們也看到了很大的機(jī)會(huì)。最近，我們?cè)谘芯繃L試盒馬菜市怎么加強(qiáng)線下。也一直在想如何從線上引流到線下。我認(rèn)為，新零售就是不斷尋求更好的方法，來連接線上和線下的關(guān)系。
當(dāng)然，我們不是說線上不重要，而是當(dāng)我們?cè)趶?qiáng)調(diào)線下與線上同樣重要的情況下，要學(xué)習(xí)線下傳統(tǒng)零售這么多年沉淀下來的方法和手段。
如何進(jìn)行組織創(chuàng)新？
1．盒馬鮮生為何被設(shè)為獨(dú)立事業(yè)群？
6月18日，阿里調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，將盒馬鮮生由過去的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，設(shè)立了獨(dú)立事業(yè)群，這樣做的原因主要有幾點(diǎn)：
�。�1）2016年盒馬鮮生開了第一家店，開啟了以盒馬為核心的新零售。一開始，盒馬既沒團(tuán)隊(duì)也沒系統(tǒng)；經(jīng)過幾年發(fā)展，我們摸索出了如何為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。
（2）新零售模式是利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)支付技術(shù)改變零售業(yè)，提升零售業(yè)的效率和客戶體驗(yàn)。經(jīng)過盒馬的幾年探索，新零售被驗(yàn)證是成功的。
�。�3）這體現(xiàn)出阿里巴巴的信心和決心。雖然利用技術(shù)能提升客戶體驗(yàn)，但未來究竟會(huì)做成什么尚不知道，但我們有信心通過無數(shù)實(shí)踐來創(chuàng)新。在巨大的行業(yè)機(jī)會(huì)面前，阿里有決心做好這件事。
（4）作為阿里巴巴的獨(dú)立事業(yè)群，盒馬承擔(dān)了更多的責(zé)任，未來還會(huì)和淘寶、支付寶、螞蟻金服、菜鳥等其他板塊更密切地合作，做更多排兵布陣。
所以，未來我們會(huì)將商業(yè)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行完美結(jié)合，用技術(shù)創(chuàng)新改變零售，提高效益，提升流程水準(zhǔn)；未來，我們還會(huì)將組織創(chuàng)新與激勵(lì)創(chuàng)新進(jìn)行完美結(jié)合。阿里巴巴希望盒馬鮮生不要只追求短期利益，而是能走得更穩(wěn)，更長(zhǎng)遠(yuǎn)。
2．組織創(chuàng)新與激勵(lì)創(chuàng)新
阿里巴巴要做102年，我相信未來只要阿里巴巴在，盒馬也在。
去年，我認(rèn)為打下山頭更重要；今年，我們認(rèn)為組織創(chuàng)新、激勵(lì)創(chuàng)新、協(xié)調(diào)總部與分公司和門店的關(guān)系更為重要。我們既要保證銷售和管理的統(tǒng)一性，又要給予分公司充分的權(quán)利。
（1）組織模式創(chuàng)新。過去，很多超市由全國統(tǒng)管，管理較為死板；而管理太活躍也不行，否則集團(tuán)很難發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。所以，我們要找到更好的模式，既能解決靈活性問題，又能解決各地差異性問題，還能保證總部統(tǒng)一管理的有效性和競(jìng)爭(zhēng)性。
�。�2）激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新。今天做得好的零售業(yè)，其激勵(lì)機(jī)制起著至關(guān)重要的作用。比如，海底撈有著完善的激勵(lì)機(jī)制，胖東來也有著很好的店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)體系。盒馬也在推行門店經(jīng)營(yíng)制，把權(quán)力交給店長(zhǎng)。我希望門店的激勵(lì)永遠(yuǎn)大于工資，讓每個(gè)店長(zhǎng)成為優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者。
�。�3）盒馬要建立一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)機(jī)制。我們希望通過培訓(xùn)，讓員工在12年內(nèi)從應(yīng)屆畢業(yè)生成長(zhǎng)為總經(jīng)理，并拿到百萬年薪。同時(shí)，我們還會(huì)設(shè)立以“專業(yè)條件培訓(xùn)”的模式，以“店長(zhǎng)、總監(jiān)、總經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)”的培訓(xùn)機(jī)制。未來，盒馬還會(huì)開設(shè)各種培訓(xùn)班，希望培養(yǎng)盒馬更多的員工和高管。比如，今年我們便開設(shè)了“菜籃子班”，不僅要教會(huì)優(yōu)秀店長(zhǎng)、總監(jiān)理論學(xué)習(xí)方法，還要教會(huì)他們?cè)谔魬?zhàn)前面保持良好心態(tài)。
此外，我們希望在一兩年內(nèi)培養(yǎng)出真正懂新零售、理解阿里巴巴文化的一批盒馬新人。我們很多店長(zhǎng)都是三十多歲，本科畢業(yè)。當(dāng)我們有龐大人才隊(duì)伍后，如何轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力？
當(dāng)然，盒馬也有一些從互聯(lián)網(wǎng)背景過來的員工。他們來后，要首先“忘記”自己的互聯(lián)網(wǎng)背景�；ヂ�(lián)網(wǎng)很牛，而盒馬是很接地氣的公司。電商是流量經(jīng)營(yíng)模式，愿意燒錢買很多流量；但實(shí)體零售要回到零售本質(zhì)，不能生意不好就打價(jià)格戰(zhàn)搞促銷。我們更追求持續(xù)的經(jīng)營(yíng)能力，穩(wěn)定的毛利率，給消費(fèi)者更多的價(jià)值創(chuàng)造。
而從實(shí)體零售公司過來的員工，則要學(xué)習(xí)“客戶第一”的理念。實(shí)體零售多是山頭主義，盒馬不倡導(dǎo)這種文化；很多實(shí)體零售人唯唯諾諾，不會(huì)質(zhì)疑，盒馬要敞開胸懷，給大家一個(gè)充分交流的舞臺(tái)。其實(shí)，對(duì)實(shí)體零售人的改造相對(duì)容易，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)人的改造則較難，畢竟接地氣和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)很難做。雖然實(shí)體零售有自身問題，但他們學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)比互聯(lián)網(wǎng)人學(xué)實(shí)體零售更快。所以我們更希望改變實(shí)體零售業(yè)的思維模式，改變價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)發(fā)揮他們吃苦耐勞的精神，摳細(xì)每一分錢。
3．文化建設(shè)
今年，我們還會(huì)進(jìn)行文化建設(shè)。打造好軟實(shí)力，再配合供應(yīng)鏈建設(shè)、渠道建設(shè)，才能軟硬兼施。
我是技術(shù)專家，技術(shù)還行，不管物流、供應(yīng)鏈、零售、經(jīng)營(yíng)管理都可以。我做了30多年公司，每一份工作都能做到行業(yè)最高水平。我自己的長(zhǎng)板是超強(qiáng)的商業(yè)能力，商品的創(chuàng)新跟我的商業(yè)敏感有關(guān)。
當(dāng)然，我也有缺點(diǎn)，比如說話比較直率，重管理，輕文化。前段時(shí)間我看了各個(gè)企業(yè)的文化，阿里巴巴的文化、沃爾瑪?shù)奈幕鹊纫幌盗衅髽I(yè)。今年我更多就是連接盒馬的文化和團(tuán)隊(duì)。
一個(gè)文化形成跟企業(yè)經(jīng)營(yíng)相關(guān)，是企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)形成的核心能力。我們的核心價(jià)值是讓生活更方便，更快樂。因?yàn)楹旭R有好商品，消費(fèi)者來盒馬可以吃到很多想吃的東西。而盒馬的新零售就是“讓遠(yuǎn)親更近，讓近鄰更親”。
4．精細(xì)化運(yùn)營(yíng)
今年，我們第一次提出了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。前段時(shí)間，盒馬關(guān)了一家店。從精細(xì)化運(yùn)營(yíng)角度講，這家店不符合要求，于是我們關(guān)了。但這并不代表我們不開店了。今年年初至今，我們已經(jīng)開了40多家店，9月底店鋪數(shù)量將達(dá)200家。
今年我們會(huì)一點(diǎn)一點(diǎn)地分析成本控制較好的企業(yè)，哪些環(huán)節(jié)做得好，哪些環(huán)節(jié)做得不好，摳掉不該花的錢，做得高檔接地氣一些。
我認(rèn)為，回歸零售業(yè)本質(zhì)，無論線下還是線上，客戶永遠(yuǎn)希望買到好的商品，得到快速服務(wù)。而企業(yè)提供服務(wù)并實(shí)現(xiàn)盈利時(shí)，需要考慮成本和效率問題。
今年，盒馬保命狂奔，要走得更穩(wěn)一點(diǎn)，能做成一家真正代表新零售未來模式的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)更健康持續(xù)的發(fā)展。
來源：創(chuàng)業(yè)家 侯毅
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