在2019年6月18日，阿里CEO張勇宣布，盒馬升級(jí)為獨(dú)立事業(yè)群，侯毅繼續(xù)擔(dān)任盒馬總裁。
升級(jí)獨(dú)立事業(yè)群，無疑是集團(tuán)給與盒馬團(tuán)隊(duì)和侯毅工作的肯定。要了解阿里新零售的樣本，了解其負(fù)責(zé)人侯毅的風(fēng)格和思考方式必不可少。
侯毅并非典型的阿里人。侯毅出生于上海，60后，有著濃重的上�？谝�。
他很少接受采訪，主要原因是，要么他講買油條、挑蘋果滔滔不絕，要么他就直指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不留情面，美團(tuán)、京東，他都炮轟過。
從阿里人才梯隊(duì)來看，侯毅是距離阿里最遠(yuǎn)的一位。
他15年才加入，是出身零售傳統(tǒng)行業(yè)的60后。相比以70、80后為主，阿里內(nèi)部培養(yǎng)的高管，從Top-down視角出發(fā)，開口必談“國際視野”“國內(nèi)使命”，侯毅是最bottom-up的一位。
他毫不客氣地稱自己是零售專家，談農(nóng)產(chǎn)品、毛利率極其精準(zhǔn)，“一看就知道”。
侯毅會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)思維改造零售，在他眼里，盒馬沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他曾說，“盒馬成功了，新零售就成功了。”
但這樣一個(gè)零售人，正在學(xué)習(xí)成為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的領(lǐng)導(dǎo)者。他記不住澳洲超市英文名，但說起微軟、蘋果的公司文化信手拈來。“我這半年看了很多書，也做了很多反思。”侯毅說。
在0到1的初期，盒馬有著侯毅極強(qiáng)的個(gè)人風(fēng)格。激進(jìn)的開店速度、多業(yè)態(tài)的嘗試，甚至公司管理，都是侯毅零售思考的投射。
“如果盒馬是做一個(gè)生意，那我一個(gè)人就夠了，但盒馬是阿里巴巴的一部分，要持久、穩(wěn)步的發(fā)展，組織能力和文化建設(shè)是我今年的重點(diǎn)kpi。”侯毅對(duì)《財(cái)經(jīng)》記者說。
盒馬是阿里巴巴內(nèi)部擁有最多、最重線下業(yè)務(wù)的事業(yè)群，也是員工背景最復(fù)雜、融合的一個(gè)：互聯(lián)網(wǎng)高科技人才、零售專家、其他阿里人等等。
年初，侯毅在阿里組織部大會(huì)上，領(lǐng)回來一個(gè)代表客戶服務(wù)不到位的爛草莓獎(jiǎng)。之后，張勇特地參加了一次盒馬月度會(huì)議，強(qiáng)調(diào)要形成扁平的管理方式，不準(zhǔn)叫老大、老板，只能叫花名。這次采訪中，在提到自己新身份時(shí)，侯毅剛說出“我作為獨(dú)立事業(yè)群老...”，就立馬改口成了“負(fù)責(zé)人”。
但在有一點(diǎn)上，侯毅有著與生俱來的阿里味，就是對(duì)制定行業(yè)規(guī)則的追求，對(duì)定義行業(yè)話語權(quán)的享受。
侯毅驕傲地說：“海鮮缸這個(gè)行業(yè)是我?guī)饋淼�，但絕大部分失敗了”。這可以視作盒馬新零售給其他跟隨者埋下的一個(gè)坑。當(dāng)幾乎所有生鮮超市都將大海鮮作為標(biāo)配時(shí)，盒馬只是將其視為熱出食品中的一類，是線上餐飲消費(fèi)中的一環(huán)，并且盒馬已經(jīng)開始緊縮海鮮比例和品類配置。
侯毅希望以十年視角去改變零售行業(yè)游戲規(guī)則，滲透市場(chǎng)——商品能力、供應(yīng)鏈能力，到線上線下各個(gè)場(chǎng)景，從社區(qū)、CBD、郊區(qū)到市區(qū)。盒馬成功的標(biāo)志之一，是200個(gè)100萬人口的城市實(shí)現(xiàn)全覆蓋。
盒馬越來越像一家阿里特色的公司。“總部-分公司-店門”的結(jié)構(gòu)中，分公司將逐漸被擠壓，形成阿里統(tǒng)一“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織風(fēng)格。同時(shí)，盒馬也正在向三江等阿里投資的公司輸出系統(tǒng)方法論。“團(tuán)隊(duì)是最大的挑戰(zhàn)。”侯毅說。
如此靈活地調(diào)整步伐背后，是盒馬有著行業(yè)望塵莫及的燒錢規(guī)模和速度——單店數(shù)千萬的投入，到年底200家的規(guī)模KPI。部分因?yàn)楹旭R的投入，在最新一季財(cái)報(bào)中，阿里核心商業(yè)收入的利潤(rùn)率從50%平均值下滑到35%。燒錢買時(shí)間，是巨頭的無可比擬的優(yōu)勢(shì)——時(shí)間換迭代速度、換用戶心智，最重要的是，換制定行業(yè)規(guī)則的話語權(quán)——他號(hào)召供應(yīng)商搞好產(chǎn)品，剔除傳統(tǒng)渠道費(fèi)，建立盒馬大小業(yè)態(tài)，從便利店、無人餐廳、前置倉到菜市場(chǎng)。
作為新零售的探路者，盒馬在幫全行業(yè)試錯(cuò)，也在搶奪全行業(yè)的機(jī)會(huì)。盒馬就像一個(gè)盒子，你不知道里邊是糖果還是炸彈，埋下的時(shí)候就是賭。
以下為《財(cái)經(jīng)》與侯毅的對(duì)話：
《財(cái)經(jīng)》：從如今你的“新零售”定義來看，行業(yè)里哪些不是新零售？
侯毅：我們是用互聯(lián)網(wǎng)做生鮮電商，用實(shí)體店做。不單單是技術(shù)，還有商品的改造，供應(yīng)鏈的提升。
線下我們?cè)谡{(diào)整，努力做好，線上是最重要的，也是最賺錢的部分。行業(yè)里有很多嘗試，用互聯(lián)網(wǎng)改造行業(yè)，從哪個(gè)角度都可以叫自己新零售。
《財(cái)經(jīng)》：如何看前置倉模式的新零售，如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等？
侯毅：我們同時(shí)強(qiáng)調(diào)線下的體驗(yàn)。前置倉還是生鮮電商的衍生，原來是郊區(qū)大倉，現(xiàn)在是社區(qū)小倉，新零售本質(zhì)還是互聯(lián)網(wǎng)改造實(shí)體零售。
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