大戰(zhàn)生鮮
以2014年為起點的生鮮之戰(zhàn)，沒能對生鮮零售終端渠道的格局產(chǎn)生大的影響。
2014年，徐正從聯(lián)想集團離職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮，他發(fā)現(xiàn)80、90后的女性正在成為買菜高頻群體，而她們并不愿意去菜場買菜。于是，每日優(yōu)鮮建立基于社區(qū)的前置倉冷鏈物流網(wǎng)絡，來滿足一小時送菜上門的用戶需求。
他同時發(fā)現(xiàn)，上游農(nóng)產(chǎn)品與終端消費者之間的中間環(huán)節(jié)重重，導致層層的加價和損耗，徐正打算利用互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游和終端，最大化減少中間環(huán)節(jié)。
同一年，余玲兵從阿里離職，創(chuàng)辦宋小菜，同樣聚焦在“農(nóng)產(chǎn)品”，不過他的做法是“切菜販子，連接上下游關鍵的客戶”。
宋小菜的想法是做反向供應鏈，把下游足夠多的農(nóng)貿(mào)市場需求集合，再集單給到上游的生產(chǎn)者，“靠C端很難形成訂單集中的優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢，而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦告訴鋅財經(jīng)。
同期的對手，還有憑借褚橙進京在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業(yè)務的本來生活，把以生鮮品為主的社區(qū)零售業(yè)務放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應鏈的本來便利，由便利店進行最后一公里的配送。
“我們嘗試了很多業(yè)態(tài)，大部分的熱點，我們都做過小規(guī)模的嘗試、試點。”本來生活運營總經(jīng)理卞寧說。
據(jù)天眼查數(shù)據(jù)，2015年，每日優(yōu)鮮完成1000萬美元A輪、2億人民幣的B輪融資，均由騰訊投資領投；2016年初，本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。
至此，圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)局拉開。
隨著O2O的大熱，越來越多的生鮮電商平臺涌現(xiàn)。京東到家、順豐優(yōu)選也展開布局。
風口已來，有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業(yè)迎來的卻是倒閉潮。
“幾千萬融資，大概半年就花完了。”吉鮮生創(chuàng)始人張增東告訴鋅財經(jīng)，他指的正是此前人人網(wǎng)老板投資的美麗灣項目。
因為地處廣西，靠近東南亞，美麗灣的創(chuàng)辦被認為具有先天的產(chǎn)地優(yōu)勢。“但這其實是個偽命題。”2015年3月，張增東成為美麗灣的杭州區(qū)域經(jīng)理，負責幫助杭州地區(qū)的線上運營和線下推廣，最終由廣西總部接收訂單并安排發(fā)貨。
讓張增東詫異的是，這樣的一個模式下，美麗灣居然并未設置分倉，以東北的訂單為例，美麗灣安排從廣西用順豐發(fā)快遞，僅僅是運費就要超過100多元，根本無法盈利。與此同時，新鮮度大打折扣。
僅僅半年后，美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運營，人員就地解散。
美麗灣的失敗，在張增東看來，規(guī)模沒燒起來前，這錢就算完了，也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個城市肯定能做起來，然后再逐個城市去攻，接著做配送供應鏈，理順其他環(huán)節(jié)。
“過去這些年，有太多的企業(yè)，唯一的資金來源變成了股權融資。對于企業(yè)來說，這是比較激進的。”卞寧告訴鋅財經(jīng)。
互聯(lián)網(wǎng)買菜領域經(jīng)歷了殘酷的淘汰賽，活下來的不多，本來生活與每日優(yōu)鮮位列其中。
“農(nóng)產(chǎn)品流通領域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優(yōu)鮮方面告訴鋅財經(jīng)，前置倉模式是推動生鮮線上化最主要的解決方案，每日優(yōu)鮮目前在全國建有1500多個前置倉。
卞寧卻認為，大家探索了很多年，到現(xiàn)在行業(yè)里面還沒有一個典型的商業(yè)模式出來，大家還是在嘗試。
他強調(diào)，即便是到了現(xiàn)在，還在初步教育用戶的一個階段，換句話來說，整個生鮮行業(yè)的線上化率非常低，絕大部分流量是在線下，這也是為什么本來生活一定要開線下店。
2017年7月，本來生活在武漢開出社區(qū)店“本來鮮”，試圖以社區(qū)生鮮加盟連鎖的方式，實現(xiàn)300米到店、15分鐘到家的服務。
“我們其實很早就開出了線下店，在開店上面，供應鏈是我們的獨特優(yōu)勢。中國農(nóng)業(yè)的相對落后是生鮮供應鏈的最大痛點，因此我們的重要投入集中在對生鮮供應鏈的改造上。” 卞寧說。
從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者切入生鮮場景，繼而以不同的方式解決消費者的買菜問題，生鮮電商在物流、倉儲、新零售等角度不斷嘗試。
一個悲觀的數(shù)據(jù)是，據(jù)中國電子商務研究中心數(shù)據(jù)，生鮮電商目前有超過4000個玩家入局，但是僅有1%能夠實現(xiàn)盈利，4%持平，88%虧損，還有7%是巨額虧損。
生與死
2014年，花樣菜場創(chuàng)始人黃欣從酒類供應鏈轉向互聯(lián)網(wǎng)“買菜”，是因為這個領域 “無品牌化”，比已經(jīng)出現(xiàn)很多精品的酒類更有想象空間。
他做了一個新的模式：和線下農(nóng)貿(mào)市場合作，搭建平臺，以商家入駐的形式連接個體攤販。當用戶購買商品時，表面上都是由花樣菜場提供，但后臺系統(tǒng)會將訂單分解到合作商販，蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。
不用自建倉儲，損耗由商家承擔，且可以借助菜市場基本穩(wěn)定的流量建立自己的用戶，而花樣菜場在鏈接上下游的過程中只需要提供服務。這樣輕量化操作方式，黃欣一度認為很“新”，也是自己的優(yōu)勢所在。
這樣的模式也曾受到很多認可�；硬藞龊灱s了杭州30個菜場，完成了杭州主城區(qū)的覆蓋，以地推的方式獲客。據(jù)黃欣提供給鋅財經(jīng)的數(shù)據(jù)，花樣菜場當時地推的轉化率在30%左右。
黃欣對鋅財經(jīng)回憶，自2015年年底正式投入之后，數(shù)據(jù)在2016年出現(xiàn)了明顯增長，每天大概有2000多個訂單，客單價為78元。而他原先對花樣菜場的預期，是在半年內(nèi)達到1500單，這樣的數(shù)據(jù)顯然是超出期待的。
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