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爭奪菜場的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們到底圖什么?

  大戰(zhàn)生鮮

  以2014年為起點的生鮮之戰(zhàn),沒能對生鮮零售終端渠道的格局產(chǎn)生大的影響。

  2014年,徐正從聯(lián)想集團離職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮,他發(fā)現(xiàn)80、90后的女性正在成為買菜高頻群體,而她們并不愿意去菜場買菜。于是,每日優(yōu)鮮建立基于社區(qū)的前置倉冷鏈物流網(wǎng)絡,來滿足一小時送菜上門的用戶需求。

  他同時發(fā)現(xiàn),上游農(nóng)產(chǎn)品與終端消費者之間的中間環(huán)節(jié)重重,導致層層的加價和損耗,徐正打算利用互聯(lián)網(wǎng)直接連接上游和終端,最大化減少中間環(huán)節(jié)。

  同一年,余玲兵從阿里離職,創(chuàng)辦宋小菜,同樣聚焦在“農(nóng)產(chǎn)品”,不過他的做法是“切菜販子,連接上下游關鍵的客戶”。

  宋小菜的想法是做反向供應鏈,把下游足夠多的農(nóng)貿(mào)市場需求集合,再集單給到上游的生產(chǎn)者,“靠C端很難形成訂單集中的優(yōu)勢和供應鏈優(yōu)勢,而且C端的履約成本非常高。”宋小菜聯(lián)合創(chuàng)始人張琦告訴鋅財經(jīng)。

  同期的對手,還有憑借褚橙進京在2012年走紅的本來生活。一直在探索線下業(yè)務的本來生活,把以生鮮品為主的社區(qū)零售業(yè)務放在重要位置。例如通過給便利店提供線上渠道和生鮮供應鏈的本來便利,由便利店進行最后一公里的配送。

  “我們嘗試了很多業(yè)態(tài),大部分的熱點,我們都做過小規(guī)模的嘗試、試點。”本來生活運營總經(jīng)理卞寧說。

  據(jù)天眼查數(shù)據(jù),2015年,每日優(yōu)鮮完成1000萬美元A輪、2億人民幣的B輪融資,均由騰訊投資領投;2016年初,本來生活完成C、C+輪融資1.17億美元。

  至此,圍繞互聯(lián)網(wǎng)買菜的戰(zhàn)局拉開。

  隨著O2O的大熱,越來越多的生鮮電商平臺涌現(xiàn)。京東到家、順豐優(yōu)選也展開布局。

  風口已來,有生鮮電商玩家作出判斷。但之后行業(yè)迎來的卻是倒閉潮。

  “幾千萬融資,大概半年就花完了。”吉鮮生創(chuàng)始人張增東告訴鋅財經(jīng),他指的正是此前人人網(wǎng)老板投資的美麗灣項目。

  因為地處廣西,靠近東南亞,美麗灣的創(chuàng)辦被認為具有先天的產(chǎn)地優(yōu)勢。“但這其實是個偽命題。”2015年3月,張增東成為美麗灣的杭州區(qū)域經(jīng)理,負責幫助杭州地區(qū)的線上運營和線下推廣,最終由廣西總部接收訂單并安排發(fā)貨。

  讓張增東詫異的是,這樣的一個模式下,美麗灣居然并未設置分倉,以東北的訂單為例,美麗灣安排從廣西用順豐發(fā)快遞,僅僅是運費就要超過100多元,根本無法盈利。與此同時,新鮮度大打折扣。

  僅僅半年后,美麗灣就宣布暫停南寧之外其他所有城市的運營,人員就地解散。

  美麗灣的失敗,在張增東看來,規(guī)模沒燒起來前,這錢就算完了,也沒打出知名度。如果把融到的錢全投在一個城市肯定能做起來,然后再逐個城市去攻,接著做配送供應鏈,理順其他環(huán)節(jié)。

  “過去這些年,有太多的企業(yè),唯一的資金來源變成了股權融資。對于企業(yè)來說,這是比較激進的。”卞寧告訴鋅財經(jīng)。

  互聯(lián)網(wǎng)買菜領域經(jīng)歷了殘酷的淘汰賽,活下來的不多,本來生活與每日優(yōu)鮮位列其中。

  “農(nóng)產(chǎn)品流通領域存在著供需兩旺、流通不暢的問題。”每日優(yōu)鮮方面告訴鋅財經(jīng),前置倉模式是推動生鮮線上化最主要的解決方案,每日優(yōu)鮮目前在全國建有1500多個前置倉。

  卞寧卻認為,大家探索了很多年,到現(xiàn)在行業(yè)里面還沒有一個典型的商業(yè)模式出來,大家還是在嘗試。

  他強調(diào),即便是到了現(xiàn)在,還在初步教育用戶的一個階段,換句話來說,整個生鮮行業(yè)的線上化率非常低,絕大部分流量是在線下,這也是為什么本來生活一定要開線下店。

  2017年7月,本來生活在武漢開出社區(qū)店“本來鮮”,試圖以社區(qū)生鮮加盟連鎖的方式,實現(xiàn)300米到店、15分鐘到家的服務。

  “我們其實很早就開出了線下店,在開店上面,供應鏈是我們的獨特優(yōu)勢。中國農(nóng)業(yè)的相對落后是生鮮供應鏈的最大痛點,因此我們的重要投入集中在對生鮮供應鏈的改造上。” 卞寧說。

  從互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者切入生鮮場景,繼而以不同的方式解決消費者的買菜問題,生鮮電商在物流、倉儲、新零售等角度不斷嘗試。

  一個悲觀的數(shù)據(jù)是,據(jù)中國電子商務研究中心數(shù)據(jù),生鮮電商目前有超過4000個玩家入局,但是僅有1%能夠實現(xiàn)盈利,4%持平,88%虧損,還有7%是巨額虧損。

  生與死

  2014年,花樣菜場創(chuàng)始人黃欣從酒類供應鏈轉向互聯(lián)網(wǎng)“買菜”,是因為這個領域 “無品牌化”,比已經(jīng)出現(xiàn)很多精品的酒類更有想象空間。

  他做了一個新的模式:和線下農(nóng)貿(mào)市場合作,搭建平臺,以商家入駐的形式連接個體攤販。當用戶購買商品時,表面上都是由花樣菜場提供,但后臺系統(tǒng)會將訂單分解到合作商販,蔬菜歸蔬菜、魚蝦歸魚蝦、肉歸肉。

  不用自建倉儲,損耗由商家承擔,且可以借助菜市場基本穩(wěn)定的流量建立自己的用戶,而花樣菜場在鏈接上下游的過程中只需要提供服務。這樣輕量化操作方式,黃欣一度認為很“新”,也是自己的優(yōu)勢所在。

  這樣的模式也曾受到很多認可;硬藞龊灱s了杭州30個菜場,完成了杭州主城區(qū)的覆蓋,以地推的方式獲客。據(jù)黃欣提供給鋅財經(jīng)的數(shù)據(jù),花樣菜場當時地推的轉化率在30%左右。

  黃欣對鋅財經(jīng)回憶,自2015年年底正式投入之后,數(shù)據(jù)在2016年出現(xiàn)了明顯增長,每天大概有2000多個訂單,客單價為78元。而他原先對花樣菜場的預期,是在半年內(nèi)達到1500單,這樣的數(shù)據(jù)顯然是超出期待的。

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