美團距離盈利還有多遠？與阿里系一戰(zhàn)勝算幾何？摩拜的春天還要等多久？這一切，都讓美團的出手變得審慎。
王興正在做減法。
"美團做過多少業(yè)務(wù)？"這個問題，沒有人能夠給出答案，哪怕是美團CEO王興。
2013年的美團外賣，是核心。目前存活下來的還有，2015年上線的美團酒旅，2017年的美團打車、榛果民宿、掌魚生鮮（已更名小象生鮮），已經(jīng)關(guān)閉的早餐外賣、排隊機、共享充電寶、松鼠便利店，還有低調(diào)試水的公共出行等，而這只是曝光的部分。
這一切，都發(fā)生在短短的六年間。美團像一只八爪魚把觸角從到店餐飲、外賣伸向酒旅、出行、新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。外界高呼“看不懂美團”，一度給它貼上“無邊界”的標簽。
變化正在發(fā)生。
2018年財報中，美團在新業(yè)務(wù)上的態(tài)度是“審慎投入”。王興也在去年除夕的內(nèi)部信中提出，“苦練基本功”。
有美團內(nèi)部人士感受到，“平臺流量越來越集中，今年公司資源向外賣業(yè)務(wù)有所傾斜。”就在上個月，摩拜單車更名，美團App成為摩拜單車的唯一入口。
究其原因，在當下大環(huán)境的影響下，美團需要多一些保守。正如王慧文所說，“激進和保守沒有對錯之分，但是該保守的時候激進了，就是錯的。從上半場進入到下半場，如果不做調(diào)整，就會掉到深坑里。”
更關(guān)鍵的是，2019年是美團與阿里系的決戰(zhàn)年。
組織先行
如今，想要厘清美團的骨架并不難。
上市前，美團打出“Food+Platform”的概念，向資本市場講清公司的戰(zhàn)略。去年年底，美團內(nèi)部來了一次大調(diào)整。
原來的四大業(yè)務(wù)體系（到店、大零售、酒旅、出行），變成兩大平臺（用戶平臺、LBS平臺），兩大事業(yè)群（到店和到家）以及兩大事業(yè)部（快驢和小象）。
到店和到家兩大消費場景，分別由美團點評高級副總裁張川和王甫中牽頭，是阿里和美團今年爭奪的焦點。阿里的武器是，餓了么+口碑，以及背后強大的阿里系生態(tài)能力。
酒店旅游事業(yè)群被劃入到店事業(yè)群，該事業(yè)群如今是美團最大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。
“新餐飲未來的發(fā)展趨勢，一個是線上線下一體化，一個是供應(yīng)鏈垂直整合，第三個是餐飲零售化，實際上都是供給側(cè)數(shù)字化的過程。”到店事業(yè)群總裁張川在2018年12月采訪時說。
美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文負責的兩大平臺，是美團的根基和命脈，承擔著獲取用戶和流量的重要任務(wù)。“我們要用platform把整個本地服務(wù)的不同品類cover掉，就是美團的大戰(zhàn)略。”
2019年2月22日，王慧文對用戶平臺做出調(diào)整，成立美團App部、點評App部以及后臺支持部門。大眾點評的定位更加清晰，以PDC為基礎(chǔ)，UGC為核心，大力做內(nèi)容運營，激勵用戶成長，做公平可依賴的在線查找平臺。
而另一塊LBS平臺，則包含了風靡一時的出行業(yè)務(wù)，LBS服務(wù)、大交通以及無人配送等，可以說是與位置相關(guān)的未來新業(yè)務(wù)。
原負責人陳亮接管小象生鮮事業(yè)部，這一新業(yè)務(wù)曾低調(diào)運營一年，開出7家線下店。去年組織架構(gòu)調(diào)整后，小象生鮮在上海上線“買菜”業(yè)務(wù)，類似每日優(yōu)鮮的前置倉模型，從重模式向輕模式轉(zhuǎn)變。
陳旭東負責的快驢事業(yè)部，已經(jīng)在全國38座城市鋪開，服務(wù)超過20萬商家，可以視為美團到店業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈上的延展。
在美團內(nèi)部，幾乎沒有一位高管自始至終在一個崗位上。這樣一家多元化的公司，決定了每一個重要角色都需要過硬的基本功。
“在互聯(lián)網(wǎng)上半場，基本功不太好，還可以靠紅利、靠戰(zhàn)略、靠資源帶動快速發(fā)展，但到了下半場，基本功不過關(guān)，活下去都很難。我們要通過苦練基本功，把它內(nèi)化成為我們組織的能力。把基本功練扎實，我們就能贏99%的事情。”王興如此說道。
流量集結(jié)
美團走出了與頭條逆向而行的路。
如今的頭條系，已經(jīng)形成一個App矩陣。
頭條的玩法是，只要有一個子頻道足夠成熟，就分拆，以獨立的App形式運營。從懂車帝、悟空問答（已并入微頭條），到火山、TikTok等，都是如此。
而美團恰恰相反，如今打開美團App，最上端的模塊是五大高頻業(yè)務(wù)——美食、電影/演出、酒店住宿、休閑娛樂與外賣，下方則相對低頻。高頻帶低頻，王興要做的是一個超級App，這背后是其商業(yè)模型的思考。
最大的流量入口美團外賣，承載著關(guān)鍵角色。整個行業(yè)正在走向理性，強競爭下的爆炸式增長已成過去時，美團外賣的財報數(shù)據(jù)也有所體現(xiàn)。2018年，美團點評全年外賣業(yè)務(wù)的總交易金額達2828億元人民幣，同比增長65.3%。
在財報電話會中，王興表示，“過去三年增長的主要原因是外賣業(yè)務(wù)拓展到新城市，新用戶獲取和飯店合作的推廣。目前外賣行業(yè)的增長已經(jīng)從短期的、爆炸式的增長逐步過渡到長期的，較慢但更為持續(xù)的增長。”
數(shù)據(jù)的壓力，體現(xiàn)在分析師電話會中。幾乎每一位分析師都會從用戶獲取和留存、變現(xiàn)率等多維度關(guān)注接下來的競爭態(tài)勢。
正如王興所說，目前比盈利問題更重要的是，如何繼續(xù)深挖用戶價值。“目前只有20%的活躍商戶在使用按點擊付費的模式，以及30%的商戶在使用訂閱付費業(yè)務(wù)，每用戶貢獻營收（ARPU）仍然有很大的提升空間。”
在人口紅利漸失的今天，想要繼續(xù)保持高增長幾乎不可能。獲客成本在提升，用戶留存難度加大。
財報中稱，未來將在服務(wù)端將繼續(xù)實施創(chuàng)新策略獲取用戶，特別是從未使用在線平臺餐飲外賣服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)用戶。
而美團在摩拜單車的整合上，印證了這一點。
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