2、核心渠道寶媽/團長可控嗎？
以生鮮這類的非標準商品切入拼團，非常依賴團長推薦。舉例來說，1元/斤和5元/斤的西瓜相比，隔著手機屏幕，你很難知道差別在哪里，究竟哪種好吃，這時候，團長的推薦就很重要。寶媽、團長是團購環(huán)節(jié)里非常關(guān)鍵的一環(huán)，他們的運營能力決定了成交量。如果團長的運營能力差、沒有及時解決用戶問題，勢必對交易產(chǎn)生影響。
不過非�，F(xiàn)實的問題就是，團長與企業(yè)之間，只不過是松散的雇傭關(guān)系。團長只為10%的流水工作，是沒有忠誠度可言的，利益驅(qū)動，很容易動搖的。誰家商品好、誰家給的提成高，自然與哪個平臺合作。多位社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)者向億歐反饋，團長的頭部效應(yīng)非常明顯，20%的團長撐起了80%的銷售額。社交關(guān)系和交易關(guān)系想劃上等號非常難。如果一個不太擅長運營的寶媽，發(fā)現(xiàn)自己在朋友圈、社群發(fā)廣告沒生意了，那么她就會很快流失掉。更別說因為商品原因，損壞寶媽與團員之間的信任，這是非標商品一定會出現(xiàn)的問題。
倒是擁有線下門店，特別是松散加盟型的線下店的老板，很樂意主動在社區(qū)里推薦商品。原因非常簡單，增量的收益是自己的。億歐零售曾與某家社區(qū)拼團的明星企業(yè)聊過，銷售量達到每月30萬的團長，他們的典型畫像是，一般都擁有自家小超市，他們特別勤快地承擔了社區(qū)鄰里之間的服務(wù)工作：存放快遞、保管東西、修理門鎖、送報紙、訂桶裝水……總之是社區(qū)里最熱情的那個人，而且他們本身與用戶之間就以交易關(guān)系為主，定位明確。相反，直營類、連鎖型的線下門店，做社區(qū)推薦這件事，一般都動力不足，原因也非常簡單，打工者的心態(tài)往往是會給自己留條后路。
3、個性化與標準化運營之間的矛盾如何解決？
既然團長不可控，忠誠度不高，那么能否想個辦法來降低對“團長推薦”這件事的依賴性？“標準化運營”行不行？答案似乎也是否定的。
首先，標準化、規(guī)�；\作的成本也非常高的，而且越分散的市場越不好做。其次越到后期，商品會越來越呈現(xiàn)本土化的趨勢。在群里推薦商品，有時候還不如做個App，PUSH效率來得更高。極致的標準化的背后，是千篇一律的文案、是社群促活方式（游戲、打卡），這些并不會對直接銷售產(chǎn)生本質(zhì)影響，這樣的社群也會很快死掉，因為社區(qū)非常依賴團長個性化的交流。
4、利潤如何？嘗鮮過后的用戶真的能留住嗎？
大家都在討論社區(qū)拼團的成本模型，要比B2C生鮮電商少了很多，然而其實也不盡然。一位社區(qū)拼團的創(chuàng)業(yè)者和億歐零售算了一筆賬：團長端需要給予10%以上的返利，包材成本5%-6%，物流成本5%-6%，損耗5%，履約成本至少需要27%，生鮮快消品本身毛利就低，加上公司化運作的成本，所以真的可以盈利嗎？他甚至打趣道：“簡直就是賣30元虧30塊錢。”
從團購時代，到外賣和打車時代，中國消費者一次又一次地享受著價格戰(zhàn)帶來的“福利”，然而在價格戰(zhàn)過后，往往是一地雞毛，社區(qū)拼團能例外嗎？大概率上是不行的。雖說微信在開放交易行為，但用戶本身還是因為社交需求停留在微信上，交易并非基于原發(fā)性需求，而是通過推薦形成的觸發(fā)性行為，所以在嘗鮮過后，如何留住用戶對于大多數(shù)社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)公司來說，是無解之題。
5、模式并不新鮮，甚至有些過時，該如何擴張？一旦巨頭入局，壁壘在哪里？
隨著拼團企業(yè)覆蓋的人群越來越廣，在品類上，也一定會從單款的SKU進化為多款SKU，滿足更多不同用戶的消費需求，所以，社區(qū)拼團也開始漸漸呈現(xiàn)平臺化的發(fā)展趨勢。不過一旦增加品類，單一商品銷售量會下降，拼團的庫存成本、分揀難度就呈指數(shù)型的提升，這也是社區(qū)拼團相較于傳統(tǒng)電商沒有優(yōu)勢的地方。
如果進化為平臺或者精選電商，社區(qū)拼團用戶獲取成本高，流量的效率、資金優(yōu)勢遠遠沒有巨頭有優(yōu)勢。這也就是近幾年垂直電商發(fā)展得不是那么好的原因。我們看到，當當網(wǎng)的市場份額被京東進一步擠壓；美團進入機票服務(wù)領(lǐng)域，攜程就有壓力。
通過團長提升的流通效率，會比京東天貓高嗎？會比社區(qū)生鮮店高嗎？答案顯而易見是否定的。京東天貓做了這么多年，多類目的產(chǎn)品覆蓋，用戶的粘性靠一個團長并不能改變。而隨著電商通路的進一步下沉，電商平臺的優(yōu)勢會進一步提高。
社區(qū)拼團有出路嗎？
總結(jié)下來，社區(qū)拼團需要解決的問題是真不少：商業(yè)穩(wěn)定性差、商品非剛需、虧損……但社區(qū)拼團還是形成了風口，對于投資人而言，數(shù)據(jù)的爆發(fā)增長，以及“投出下一個拼多多”這種話總是很有吸引力。
今年生鮮零售領(lǐng)域的競爭的主旋律是——三公里競爭。原本覆蓋500米范圍便利店上線到家業(yè)務(wù)；美團、永輝、沃爾瑪們開始在門店無法輻射的區(qū)域建設(shè)前置倉；叮咚買菜、每日優(yōu)鮮獲重金加持……巨頭和明星項目在自我進化，這將直接沖擊社區(qū)拼團的市場。
對比看來，到店體驗+一小時達+全品類，社區(qū)拼團有點被秒殺的意思。在時效性上，社區(qū)拼團連B2C的“211”都做不到。你我您聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋日前表示：“社區(qū)拼團將向門店化、前置倉迭代。”社區(qū)拼團要解決瓶頸，似乎又回到了傳統(tǒng)電商發(fā)展的軌道上，但再走一遍別人在幾年之前走過的路，時間、資金上真的能抗住嗎？
社區(qū)拼團和無人貨架的共通點在于，都用了市場空白和物理定位的概念來尋求低流量成本和高用戶粘性，然而到了實際運作層面，現(xiàn)實和理想總是相差太遠。
上述五個問題，悲觀點看，對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是無解的。在億歐零售看來，擁有自有門店、自有渠道的企業(yè)，還是可以利用拼團或者貨架作為額外渠道，進行經(jīng)營差異化補充在一定程度上是可行的，定位“小而美”短期內(nèi)也是可行的。
但舍命狂奔的社區(qū)拼團線上平臺，離無人貨架的結(jié)局，真的不遠了。
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