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社區(qū)拼團是否會步無人貨架的后塵?

  2、核心渠道寶媽/團長可控嗎?

  以生鮮這類的非標準商品切入拼團,非常依賴團長推薦。舉例來說,1元/斤和5元/斤的西瓜相比,隔著手機屏幕,你很難知道差別在哪里,究竟哪種好吃,這時候,團長的推薦就很重要。寶媽、團長是團購環(huán)節(jié)里非常關(guān)鍵的一環(huán),他們的運營能力決定了成交量。如果團長的運營能力差、沒有及時解決用戶問題,勢必對交易產(chǎn)生影響。

  不過非,F(xiàn)實的問題就是,團長與企業(yè)之間,只不過是松散的雇傭關(guān)系。團長只為10%的流水工作,是沒有忠誠度可言的,利益驅(qū)動,很容易動搖的。誰家商品好、誰家給的提成高,自然與哪個平臺合作。多位社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)者向億歐反饋,團長的頭部效應(yīng)非常明顯,20%的團長撐起了80%的銷售額。社交關(guān)系和交易關(guān)系想劃上等號非常難。如果一個不太擅長運營的寶媽,發(fā)現(xiàn)自己在朋友圈、社群發(fā)廣告沒生意了,那么她就會很快流失掉。更別說因為商品原因,損壞寶媽與團員之間的信任,這是非標商品一定會出現(xiàn)的問題。

  倒是擁有線下門店,特別是松散加盟型的線下店的老板,很樂意主動在社區(qū)里推薦商品。原因非常簡單,增量的收益是自己的。億歐零售曾與某家社區(qū)拼團的明星企業(yè)聊過,銷售量達到每月30萬的團長,他們的典型畫像是,一般都擁有自家小超市,他們特別勤快地承擔了社區(qū)鄰里之間的服務(wù)工作:存放快遞、保管東西、修理門鎖、送報紙、訂桶裝水……總之是社區(qū)里最熱情的那個人,而且他們本身與用戶之間就以交易關(guān)系為主,定位明確。相反,直營類、連鎖型的線下門店,做社區(qū)推薦這件事,一般都動力不足,原因也非常簡單,打工者的心態(tài)往往是會給自己留條后路。

  3、個性化與標準化運營之間的矛盾如何解決?

  既然團長不可控,忠誠度不高,那么能否想個辦法來降低對“團長推薦”這件事的依賴性?“標準化運營”行不行?答案似乎也是否定的。

  首先,標準化、規(guī);\作的成本也非常高的,而且越分散的市場越不好做。其次越到后期,商品會越來越呈現(xiàn)本土化的趨勢。在群里推薦商品,有時候還不如做個App,PUSH效率來得更高。極致的標準化的背后,是千篇一律的文案、是社群促活方式(游戲、打卡),這些并不會對直接銷售產(chǎn)生本質(zhì)影響,這樣的社群也會很快死掉,因為社區(qū)非常依賴團長個性化的交流。

  4、利潤如何?嘗鮮過后的用戶真的能留住嗎?

  大家都在討論社區(qū)拼團的成本模型,要比B2C生鮮電商少了很多,然而其實也不盡然。一位社區(qū)拼團的創(chuàng)業(yè)者和億歐零售算了一筆賬:團長端需要給予10%以上的返利,包材成本5%-6%,物流成本5%-6%,損耗5%,履約成本至少需要27%,生鮮快消品本身毛利就低,加上公司化運作的成本,所以真的可以盈利嗎?他甚至打趣道:“簡直就是賣30元虧30塊錢。”

  從團購時代,到外賣和打車時代,中國消費者一次又一次地享受著價格戰(zhàn)帶來的“福利”,然而在價格戰(zhàn)過后,往往是一地雞毛,社區(qū)拼團能例外嗎?大概率上是不行的。雖說微信在開放交易行為,但用戶本身還是因為社交需求停留在微信上,交易并非基于原發(fā)性需求,而是通過推薦形成的觸發(fā)性行為,所以在嘗鮮過后,如何留住用戶對于大多數(shù)社區(qū)拼團創(chuàng)業(yè)公司來說,是無解之題。

  5、模式并不新鮮,甚至有些過時,該如何擴張?一旦巨頭入局,壁壘在哪里?

  隨著拼團企業(yè)覆蓋的人群越來越廣,在品類上,也一定會從單款的SKU進化為多款SKU,滿足更多不同用戶的消費需求,所以,社區(qū)拼團也開始漸漸呈現(xiàn)平臺化的發(fā)展趨勢。不過一旦增加品類,單一商品銷售量會下降,拼團的庫存成本、分揀難度就呈指數(shù)型的提升,這也是社區(qū)拼團相較于傳統(tǒng)電商沒有優(yōu)勢的地方。

  如果進化為平臺或者精選電商,社區(qū)拼團用戶獲取成本高,流量的效率、資金優(yōu)勢遠遠沒有巨頭有優(yōu)勢。這也就是近幾年垂直電商發(fā)展得不是那么好的原因。我們看到,當當網(wǎng)的市場份額被京東進一步擠壓;美團進入機票服務(wù)領(lǐng)域,攜程就有壓力。

  通過團長提升的流通效率,會比京東天貓高嗎?會比社區(qū)生鮮店高嗎?答案顯而易見是否定的。京東天貓做了這么多年,多類目的產(chǎn)品覆蓋,用戶的粘性靠一個團長并不能改變。而隨著電商通路的進一步下沉,電商平臺的優(yōu)勢會進一步提高。

  社區(qū)拼團有出路嗎?

  總結(jié)下來,社區(qū)拼團需要解決的問題是真不少:商業(yè)穩(wěn)定性差、商品非剛需、虧損……但社區(qū)拼團還是形成了風口,對于投資人而言,數(shù)據(jù)的爆發(fā)增長,以及“投出下一個拼多多”這種話總是很有吸引力。

  今年生鮮零售領(lǐng)域的競爭的主旋律是——三公里競爭。原本覆蓋500米范圍便利店上線到家業(yè)務(wù);美團、永輝、沃爾瑪們開始在門店無法輻射的區(qū)域建設(shè)前置倉;叮咚買菜、每日優(yōu)鮮獲重金加持……巨頭和明星項目在自我進化,這將直接沖擊社區(qū)拼團的市場。

  對比看來,到店體驗+一小時達+全品類,社區(qū)拼團有點被秒殺的意思。在時效性上,社區(qū)拼團連B2C的“211”都做不到。你我您聯(lián)合創(chuàng)始人劉振洋日前表示:“社區(qū)拼團將向門店化、前置倉迭代。”社區(qū)拼團要解決瓶頸,似乎又回到了傳統(tǒng)電商發(fā)展的軌道上,但再走一遍別人在幾年之前走過的路,時間、資金上真的能抗住嗎?

  社區(qū)拼團和無人貨架的共通點在于,都用了市場空白和物理定位的概念來尋求低流量成本和高用戶粘性,然而到了實際運作層面,現(xiàn)實和理想總是相差太遠。

  上述五個問題,悲觀點看,對于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司是無解的。在億歐零售看來,擁有自有門店、自有渠道的企業(yè),還是可以利用拼團或者貨架作為額外渠道,進行經(jīng)營差異化補充在一定程度上是可行的,定位“小而美”短期內(nèi)也是可行的。

  但舍命狂奔的社區(qū)拼團線上平臺,離無人貨架的結(jié)局,真的不遠了。

 。▉碓矗簝|歐網(wǎng) 林燃)

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