距離王磊接手餓了么已經(jīng)過去了九個月。
去年4月，阿里巴巴集團(tuán)合伙人王磊迅疾受命，接手剛被收購來的餓了么。肩負(fù)著將其融入阿里的重任，王磊上任后迅速對其進(jìn)行大刀闊斧的改革；僅僅半年后，口碑也被納入王磊麾下，自此，餓了么與口碑合并后的“阿里本地生活服務(wù)公司”登上歷史舞臺。
王磊無疑是故事的主角。
王磊原非“局外人”。雖然在餓了么前他在阿里健康做了三年CEO，但再往前回溯，他曾是淘寶旗下移動餐飲服務(wù)平臺淘點(diǎn)點(diǎn)的負(fù)責(zé)人。
此番回歸本地生活服務(wù)主場，熟稔市場的王磊顯然有了全新認(rèn)知。“本地生活服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入下半場”，在王磊看來，人口紅利期的消失，讓市場進(jìn)入了全新的階段。新的階段，技術(shù)的變化、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化、人口結(jié)構(gòu)的變化，在本地生活服務(wù)中都非常明顯。
但要完成這項(xiàng)改革絕非易事。
王磊很快發(fā)現(xiàn)，本地生活服務(wù)商戶的數(shù)字化后臺跟電商差了五年。一方面，很多商家盯的還只是流量生意，為了獲取大流量，不計(jì)成本的大額滿減、虛假抬升菜價的不健康競爭時有出現(xiàn)。
“滿25減23，難不成吃飯還要送錢嗎？”
這些“上半場式”的傳統(tǒng)簡單粗暴的手段即便獲得了流量，對品牌自身卻是一種傷害。 “我們有的產(chǎn)品不是針對折扣，是針對客單價做的變化，客單價如果是85，就做100減20”，基于數(shù)字化運(yùn)營所做的促銷，在王磊看來才是更有價值的手段。但這背后需要一套成熟的解決方案的支撐。
可惜的是，“傳統(tǒng)的，只靠單純流量加復(fù)制，一味只想獲利”的本地生活平臺運(yùn)營商并沒有給到這個行業(yè)這樣的方案。
所以，2019年對阿里本地生活服務(wù)公司來說，“相比眼下市場份額，我們更看重的是餓了么與口碑聯(lián)動，形成一整套數(shù)字化解決方案，最終為100萬商戶提供完整的解決方案——這是其剛剛提出的“三個一百萬”目標(biāo)的其中之一。
除了數(shù)字化升級，在市場擴(kuò)展上，向三線以下城市的下沉是阿里本地生活服務(wù)公司今年的又一大戰(zhàn)略目標(biāo)。
王磊解釋，餓了么和口碑大城市的市場份額不錯，但在三四線城市做的不好，主要原因是以前不重視。他說，事實(shí)上三四線的用戶結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。在這些城市，服務(wù)新的100萬傳統(tǒng)線下商戶接入互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓他們也享受到數(shù)字化的紅利。
基于此，阿里本地生活服務(wù)公司寄望于在今年新增100萬個工作崗位——這其中包括了蜂鳥騎手，包括了幫助行業(yè)數(shù)字化的第三方從業(yè)人員，也包括了因?yàn)閿?shù)字化受益而需要擴(kuò)大經(jīng)營進(jìn)行招聘的商戶——這些群體，顯然都會因阿里本地生活服務(wù)公司的數(shù)字化改造和推進(jìn)而受益。
這是王磊為2019年提出的三個一百萬計(jì)劃——顯然，相比變現(xiàn)，王磊治下的這家公司更為熱衷變革，以及對“商戶”的而非“商戶數(shù)”的無比重視。
以口碑為例。在過去三年間，以后來者身份進(jìn)入市場的口碑，一直以零費(fèi)率服務(wù)商家，相比在收取傭金的競爭對手，口碑寄望于通過這種補(bǔ)貼手段幫助商家更快成長，從而獲取市場。即便在今年口碑承諾的三年免費(fèi)期滿，口碑的傭金也依舊選擇低費(fèi)率和更完整的數(shù)字化服務(wù)面對市場競爭。
在2019年，王磊的目標(biāo)一定不在單純的從行業(yè)變現(xiàn)。他告訴騰訊《一線》，口碑最近確實(shí)在做商業(yè)化，但對商家的收費(fèi)最低可以到競對的五折，而餓了么的費(fèi)率也不會漲，“讓天下沒有難做的生意，是我們一以貫之的使命，絕不會只在嘴上說說”。
“這個行業(yè)還應(yīng)該有更好更快的發(fā)展，而不是更早割韭菜”。
在此前的發(fā)展中，餓了么所孕育出的蜂鳥，已經(jīng)成為了阿里的基礎(chǔ)能力之一，包括盒馬鮮生、大潤發(fā)，其即時配送都被阿里集團(tuán)交給了蜂鳥，這也成為王磊認(rèn)為本地生活服務(wù)應(yīng)進(jìn)行長遠(yuǎn)投資的最佳注腳。
在他看來，補(bǔ)貼也好、投入也好，本地生活服務(wù)對于集團(tuán)來說是戰(zhàn)略性的選擇，長期來說非常有價值。“我們有足夠耐心”，他強(qiáng)調(diào)——阿里本地生活服務(wù)公司將在春節(jié)前開啟行業(yè)“暖冬”計(jì)劃——包括用到店+到家的一整套數(shù)字化升級的產(chǎn)品和服務(wù)，賦能商家降本增收；持續(xù)降低商家扣點(diǎn)，切實(shí)降低行業(yè)現(xiàn)有費(fèi)率，讓利于商家；持續(xù)加大平臺營銷力度，為更多消費(fèi)者提供完善的本地生活服務(wù)，培育市場；聯(lián)合螞蟻金服，推出專門的“商戶貸”、“騎手貸”。
王磊表示，餓了么和口碑，要用實(shí)實(shí)在在的數(shù)字化升級的紅利，用實(shí)實(shí)在在的讓利，讓本地生活服務(wù)商家生意更好做，過一個實(shí)實(shí)在在的“暖冬”。
可以預(yù)見，2019年的本地生活服務(wù)市場依舊會是一場激烈的競爭。拿出不差錢心態(tài)的阿里本地生活公司，早已將死磕美團(tuán)、奪回市場寫在了臉上。
以下為王磊對話部分實(shí)錄，騰訊《一線》略加編輯：
談餓了么與口碑合并：可以共享的肯定要合在一起做最大化
提問：新公司已經(jīng)成立將近3個月了，過去三個月咱們主要做了哪些事，有哪些重要的成果？
王磊：最重要的事情，發(fā)布“三個一百萬”和“暖冬計(jì)劃”，前者是2019年的目標(biāo)，后者是這個冬天為行業(yè)做的服務(wù)。整個計(jì)劃的核心就是推動行業(yè)的數(shù)字化升級，引領(lǐng)行業(yè)從流量紅利時代進(jìn)入到數(shù)字化紅利時代。
與此同時，餓了么和口碑兩個公司的整合以及跟阿里集團(tuán)的對接，包括整體業(yè)務(wù)方向都已經(jīng)定下來了，一些技術(shù)開發(fā)還在快速推進(jìn)，大家很快可以看到有實(shí)質(zhì)性升級的本地生活服務(wù)策略和產(chǎn)品。
提問：合并這幾個月，你覺得最容易合在一起的是哪些方面？
王磊：目前看起來沒有發(fā)生什么特別難的事情，因?yàn)榭诒畧鼍爱吘购宛I了么不一樣，一個是到店一個是到家，這兩個業(yè)務(wù)可以共享的肯定要合在一起做最大化，比如這一次我們提出本地生活服務(wù)行業(yè)數(shù)字化升級，肯定是餓了么和口碑的共同方案，這件事不存在沖突和難度。
提問：新公司的融資情況如何？
王磊：只要是有利于商家、消費(fèi)者和生態(tài)伙伴的合作，我們都?xì)g迎。
談本地生活服務(wù)下半場：技術(shù)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、人口結(jié)構(gòu)都已變化
提問：你講到本地生活服務(wù)進(jìn)入到下半場競爭，上半場和下半場的區(qū)別是什么？
王磊：兩個比較大的區(qū)別，一個區(qū)別是之前的競爭還是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)流量模式的繼續(xù)，還是導(dǎo)流，然后收流量稅，包括商業(yè)模式都沒有跟上變化。本地生活行業(yè)跟電商行業(yè)跟實(shí)體經(jīng)濟(jì)相比都有很大差別，完全用之前的方式肯定不是最合適的方式，卻是最快的方式，搭一個平臺，大家開始上來做營銷，搞流量，這是最快的方式。
下半場的方式，調(diào)研線下餐飲行業(yè)就能夠發(fā)現(xiàn)，五百強(qiáng)的餐飲商家跟外賣商家沒有什么重合度，外賣的優(yōu)質(zhì)商家滲透率不高。我們競對的外賣增速降的比較厲害，從上半年的97%降到了三季度的54%，我認(rèn)為這是比較大的下跌。大量的商戶野蠻生長，商戶簡單享受互聯(lián)網(wǎng)和人口紅利期的時代已經(jīng)過去了。下半場，整個行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化必須要達(dá)到一個新的階段，這個新的階段不僅僅是商戶結(jié)構(gòu)的變化，需要我們對行業(yè)整體進(jìn)行數(shù)字化變革,因?yàn)橛腥齻�變化在催動這場變革——技術(shù)的變化，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，人口結(jié)構(gòu)的變化，這三個變化在本地生活這里面是非常明顯的。
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