“過(guò)去我們犯的最大錯(cuò)誤之一，就是忽視了線下。”雷軍曾這樣說(shuō)過(guò)。于是，2016年起，小米大舉推進(jìn)線下新零售，承諾線上線下同價(jià)。降低毛利、提高效率、只選爆款，這也成為小米“觸底反彈”的原因之一。實(shí)際上，小米的這一模式就是借鑒于美國(guó)Costco的商業(yè)邏輯。除了小米，網(wǎng)易嚴(yán)選、拼多多、盒馬等企業(yè)的模式也與Costco有相似之處。
今年10月11日，北京朝陽(yáng)區(qū)康營(yíng)附近新開(kāi)了一家名為XiaoCostco的超市，它也正是借鑒了Costco的模式。XiaoCostco的定位是Costco模式+7-11規(guī)模+京東配送+海底撈服務(wù)，目標(biāo)用戶為寶媽和中老年群體。它除了為會(huì)員提供低價(jià)的商品外，還提供配送和“海底撈”式的服務(wù)。當(dāng)前，XiaoCostco店內(nèi)有700個(gè)SKU，都是市場(chǎng)上公信力較高的品牌。接下來(lái)，XiaoCostco在回龍觀的門(mén)店會(huì)打通線上。未來(lái)，它還會(huì)提供增值、會(huì)員定制等服務(wù)，并加強(qiáng)異業(yè)合作等，最終目標(biāo)是形成商業(yè)閉環(huán)。
今年10月，XiaoCostco完成1億元天使輪融資。試營(yíng)業(yè)20天，XiaoCostco每天的營(yíng)業(yè)額已達(dá)到3萬(wàn)~5萬(wàn)，日均客流量700~900人，會(huì)員數(shù)量4000+。
注：徐仁義承諾文中數(shù)據(jù)無(wú)誤，為內(nèi)容真實(shí)性負(fù)責(zé)。鉛筆道作客觀真實(shí)記錄，已備份速記錄音。
便利店中的中國(guó)版Costco
朝陽(yáng)區(qū)孫河康營(yíng)家園附近，一家新開(kāi)的超市成了附近居民每天采購(gòu)的中心。這家超市占地70平左右，外墻為銀灰色。在周?chē)用駱呛蜕啼伒挠骋r下，這家超市看起來(lái)并不顯眼，但門(mén)頭上橘色的英文名稱(chēng)XiaoCostco似乎展示著它的不同。
進(jìn)入店內(nèi)，才知內(nèi)有乾坤。超市內(nèi)，左半部分為蔬菜、水果等生鮮類(lèi)商品，右半部分為日常消費(fèi)品。仔細(xì)觀察可以看到，每種商品的種類(lèi)不過(guò)兩三種，大多是人們熟知的品牌。商品的價(jià)格也比其他商家要低，在這里，一瓶農(nóng)夫山泉僅售價(jià)1元，大蒜的價(jià)格更是比外面超市低了一半。
早上7點(diǎn)半，XiaoCostco剛開(kāi)門(mén)，就有不少顧客匆匆涌入。不一會(huì)兒，收銀臺(tái)前便排起了長(zhǎng)隊(duì)。直到11點(diǎn)，人流才慢慢散去。下午5點(diǎn)剛過(guò)，早上的那一幕便又重新上演了。“哪里都好，就是排隊(duì)結(jié)帳不方便。”有些顧客笑著“抱怨”道。
在美國(guó)，有一家以商品低價(jià)優(yōu)質(zhì)而著稱(chēng)的超市Costco。它是世界第二大零售商，雖然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪晚出生20年，但其坪效卻是沃爾瑪?shù)?倍，客單價(jià)也是沃爾瑪?shù)?倍以上。
Costco有三個(gè)特點(diǎn)：價(jià)格低、包裝分量大、商品種類(lèi)少。這三個(gè)特點(diǎn)的原因要從其會(huì)員制的模式說(shuō)起。當(dāng)其他零售商都使出渾身解數(shù)吸引顧客時(shí)，Costco卻設(shè)立了一套會(huì)員制模式，將一部分人擋在了門(mén)外。用戶只有交納年費(fèi)，成為Costco的會(huì)員，才被允許進(jìn)入超市，購(gòu)買(mǎi)低價(jià)商品。
XiaoCostco便是借鑒美國(guó)Costco模式建立而成的。創(chuàng)始人徐仁義介紹，因?yàn)閄iaoCostco的出現(xiàn)，周?chē)渌憷暌呀?jīng)基本無(wú)人光顧。
徐仁義是IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)出身，曾創(chuàng)業(yè)做過(guò)實(shí)體。期間，他一直在研究新零售，還跑去美國(guó)、韓國(guó)、日本等國(guó)家考察。當(dāng)他看到美國(guó)Costco模式的時(shí)候，感覺(jué)眼前一亮，他預(yù)測(cè)，“這或許是未來(lái)的風(fēng)口。”
在中國(guó)，曾有不少企業(yè)模仿過(guò)Costco，例如小米、拼多多、盒馬、網(wǎng)易嚴(yán)選等。“想借鑒這種模式的人不下于幾十萬(wàn)人，但大部分創(chuàng)業(yè)者都死在了想的路上。想到就去做，這是創(chuàng)業(yè)15年給我最深的體會(huì)。”
徐仁義花了8個(gè)月時(shí)間引進(jìn)Costco模式。中國(guó)用戶的消費(fèi)觀與美國(guó)不同，他結(jié)合中國(guó)的情況，將大賣(mài)場(chǎng)改造成小而美的社區(qū)連鎖店。
10月11號(hào)，XiaoCostco的第一家店在朝陽(yáng)區(qū)康營(yíng)正式開(kāi)業(yè)。至今試營(yíng)業(yè)20天，XiaoCostco已有4000多位會(huì)員，并以每天100名的速度遞增，每天的營(yíng)業(yè)額為3萬(wàn)~5萬(wàn)左右。“比我們面積再大些的店能做到兩三萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)很厲害了，而我們幾乎翻了一倍。”
Costco模式+7-11規(guī)模+京東配送+海底撈服務(wù)
Costco不靠商品盈利，其主要利潤(rùn)來(lái)源于會(huì)員費(fèi)，商品毛利率覆蓋運(yùn)營(yíng)成本即可，不需要從商品中賺取更多利潤(rùn)。
同Costco一樣，XiaoCostco打出的口號(hào)也是“不靠商品盈利，只為會(huì)員服務(wù)”。前期，徐仁義首先推出的是198元的年卡，但用戶出于防范心理，接受程度不高。于是，他降低門(mén)檻，先從月卡切入。月卡的價(jià)格為28元，用戶辦卡后還能得到10元的現(xiàn)金券，相當(dāng)于每月花18元，就能買(mǎi)到低價(jià)商品。
其超市內(nèi)預(yù)包裝商品的毛利率不超過(guò)7%，生鮮、果蔬類(lèi)不超過(guò)13%，基本是商品的成本加上最低的運(yùn)營(yíng)成本。比如，預(yù)包裝產(chǎn)品只加運(yùn)費(fèi)成本，海鮮、果蔬類(lèi)商品除了運(yùn)費(fèi)外，再加一項(xiàng)輕微損耗的成本。
“這意味著，我們的商品價(jià)格最低要比傳統(tǒng)超市低30%，最高可能要低100%~150%。”徐仁義表示，低價(jià)格帶來(lái)的高口碑，使得XiaoCostco品牌效應(yīng)迅速傳播開(kāi)來(lái)。“口碑相傳永遠(yuǎn)是最好的營(yíng)銷(xiāo)。”
Costco的模式，加7-11的規(guī)模、京東的配送和海底撈的服務(wù)，這是徐仁義對(duì)XiaoCostco的定位。
所謂京東的配送，并不是說(shuō)XiaoCostco和京東合作，而是他們推出了“及時(shí)達(dá)”的配送服務(wù)，2公里以內(nèi)可以為用戶將商品送到家。
在前期的調(diào)研過(guò)程中，徐仁義發(fā)現(xiàn)新零售界有一個(gè)盲區(qū)：不注重服務(wù)。大部分零售商都是“愛(ài)買(mǎi)不買(mǎi)”的態(tài)度。“真正的新零售不單是技術(shù)能帶給人們的便利，服務(wù)也要并重。”針對(duì)這點(diǎn)，徐仁義給每家門(mén)店配備5~6個(gè)工作人員，上崗前對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，要求員工熟知基本的禮儀之外，還要掌握商品的屬性，便于解決用戶的問(wèn)題。
遇到問(wèn)題，XiaoCostco的第一步解決方案是給用戶退換貨，然后再問(wèn)原因。“下雨天我們的員工會(huì)給路過(guò)的人打傘，晚上關(guān)門(mén)前沒(méi)賣(mài)完的菜會(huì)送給路人......”
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