在AT線下爭奪零售戰(zhàn)開啟大半年后，更多業(yè)務融合的案例浮出水面。永輝超市是騰訊陣營中合作深度最深、對接項目最多的一家，是騰訊智慧零售的觀察樣本。

　　零售業(yè)講究成本、效率和用戶體驗，變化和創(chuàng)新往往在細枝末節(jié)處體現(xiàn)，有時甚至不易感知，因此也需要時間來沉淀勢能。用永輝不太漂亮的半年報來評判永輝和騰訊合作的效果，或許還為時過早——財報顯示，今年上半年，永輝超市凈利潤下滑11.54%，這與公司計提了股權激勵費用以及云創(chuàng)版塊（超級物種門店、永輝生活便利店）的擴張有關。

　　流量和資本是騰訊的武器，因此它在零售業(yè)的邏輯也成了，用少量的錢綁定合作關系，再用技術工具幫助零售企業(yè)從騰訊的流量池里打撈用戶——可能是永輝自己的客戶，也可能是新客戶。這也是零售行業(yè)一直在思考的問題，如何留住老客人，招攬新客人。只是過去它們的抓手是不太智慧的門店，而如今還需要線上工具，以及可以讓門店變智慧的工具。

　　永輝創(chuàng)始人張軒松曾經(jīng)談到永輝接受今日資本投資的原因時提到，“永輝不缺錢，和今日資本合作，是因為他們對消費市場和科技企業(yè)的理解很先進，跟他們合作可以更快和科技企業(yè)接軌。”不難猜測，永輝引入京東和騰訊的投資，邏輯也是類似。

　　一直以來，永輝在有意識地提升技術能力以改善經(jīng)營效率。據(jù)了解，永輝云創(chuàng)在上海有一支幾百人的技術團隊，從事app和小程序開發(fā)、數(shù)據(jù)分析等。在上線掃碼購之前，永輝門店中就采用了自助收銀機，一些早期的綠標店向第三方采購設備，在超級物種等新業(yè)態(tài)下，則有永輝自主研發(fā)的自助收銀機，據(jù)一位永輝門店人士介紹，這樣的設備單臺成本有明顯壓縮。

　　但不可否認，在供應鏈管控上做到極致的永輝仍是一個線下零售商，它此前的高速增長來自不斷開店和提升單店銷售這兩條傳統(tǒng)路線，并沒有建立起有效的線上流量入口。永輝方面數(shù)據(jù)顯示，目前永輝的數(shù)字化會員超過850萬，近期盒馬公布的app會員數(shù)超過了1000萬，而前者的門店數(shù)超過500家，后者則只有60多家。

　　隨著線上巨人走向線下，并瞄準生鮮這個大市場，永輝的競爭對手從昔日的沃爾瑪家樂福，變成了今天的阿里、京東、每日優(yōu)鮮等科技公司，利用互聯(lián)網(wǎng)工具運營流量、觸達用戶，成了永輝亟待補齊的一環(huán)。

　　500多家門店和周邊三公里覆蓋的客流量是永輝的存量資產(chǎn)，而現(xiàn)在，它希望擴展增量。這需要兩個條件：永輝自己的新產(chǎn)品形態(tài)——基于衛(wèi)星倉的到家業(yè)務，以及騰訊在流量運營上的支持。

　　永輝生活到家業(yè)務是今年5月上線的新業(yè)務，它是利用300到600平米的“衛(wèi)星倉”，輻射周邊3公里、半小時達的到家配送服務，類似一些生鮮電商采取的前置倉模式。對于永輝來說，它比門店更輕、復制更快，能迅速覆蓋門店目前到達不了的區(qū)域，同時在成本上與店倉一體化模式相當。衛(wèi)星倉目前仍與永輝門店內(nèi)的到家服務并行，消費者可以選擇距離最近的店或者倉進行配送。

　　據(jù)永輝官方提供的數(shù)據(jù)，目前福州開設的衛(wèi)星倉達到6家，其中福州奧體中心倉的日單量在2000到3000單，6月單日峰值突破6000單。對于上線不久的業(yè)務，這個數(shù)字算得上可觀。開業(yè)最早的盒馬鮮生金橋店在2017年底時（接近兩年）線上訂單才超過7000單，超過盒馬定下的線上5000單目標。

　　這一方面有賴于永輝品牌在福州當?shù)氐母呓邮芏?mdash;—生鮮生意的獨特性在于，人們習慣親自挑揀，對于到家模式需要建立信任，另一方面，永輝生活app已經(jīng)積累了幾百萬注冊用戶，拉新成本大大降低。

　　與此同時，騰訊在流量端發(fā)揮了作用。一方面，永輝生活小程序是比app門檻更低的入口，且借助門店的“掃碼購”和社群傳播迅速積累了新用戶——騰訊官方數(shù)據(jù)顯示，在合作的三個月中，“永輝生活”小程序的UV月環(huán)比提升超過了30%，僅8月份，永輝生活線上訂單中有超過50%來自小程序。

　　另一方面，騰訊的社交廣告數(shù)字化能力，也可以幫永輝到家篩選出周邊客群，并有針對性地進行推廣拉新、社群運營。“當你了解到用戶的購物需求時，就可以推一些爆品，比如我們兩個小時在社群里售賣了1.5噸的山竹。” 騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部項目總監(jiān)張鵬說。

　　隨著衛(wèi)星倉的數(shù)量和密度增加，騰訊在流量端的勢能會得到更大的發(fā)揮，前提是永輝決心在更多城市推廣這一模式，以覆蓋更多的配送半徑。目前，永輝超市在福州之外城市的線上配送還是依托現(xiàn)有的永輝生活APP與京東到家來完成，永輝云創(chuàng)戰(zhàn)略合伙人程浩稱，永輝內(nèi)部會比較幾種配送方案的優(yōu)劣，目前尚未做出取舍。

　　除了在微信端利用小程序拉新和銷售，永輝還嫁接了騰訊云針對零售行業(yè)推出的解決方案：優(yōu)客、優(yōu)Mall和優(yōu)品，幫助門店從顧客看不見的地方提升運營效率。比如優(yōu)客是基于騰訊的LBS技術榜書商家做商圈和門店分析，優(yōu)Mall是縮小到門店微觀場景，通過計算機視覺采集和分析用戶的消費行為，優(yōu)品則幫助門店選品——上海的某永輝門店里落地后，會員品類的銷售額環(huán)比增加了108%。

　　總的來說，騰訊的智慧零售對自己的定位是“七大工具箱”——微信公眾號平臺、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂IP。這些產(chǎn)品線橫跨了騰訊微信事業(yè)群、社交網(wǎng)絡、企業(yè)發(fā)展、網(wǎng)絡媒體等多個事業(yè)群，對于騰訊的組織架構提出了挑戰(zhàn)。

　　今年3月，騰訊成立“智慧零售戰(zhàn)略合作部”，由副總裁林璟驊分管。林曾任麥肯錫全球合伙人，2013年入職騰訊后負責搭建社交效果廣告體系，并促成了微信廣告中心（原屬于微信事業(yè)群）和廣點通（原屬于社交網(wǎng)絡事業(yè)群）合并，組建為新的騰訊社交與效果廣告部，也因為這次合并，他被認為具有較強的跨部門資源協(xié)調(diào)能力，符合智慧零售業(yè)務的需要。

　　來自騰訊戰(zhàn)略發(fā)展部的田江雪目前負責智慧零售的日常管理，向騰訊副總裁林璟驊匯報，她之前主要負責微信事業(yè)群戰(zhàn)略規(guī)劃，曾參與了騰訊對京東的投資。

　　一個共識是，騰訊成立智慧零售部門是為了更好地服務KA客戶，讓他們不必一一對接大公司龐雜的業(yè)務線，提高溝通效率。從目前的組織架構來看，智慧零售部門既有一部分成員分屬微信、廣告、云等業(yè)務線，向原有部門和智慧零售部門雙線匯報，同時也在招聘專人。在商業(yè)化上，騰訊智慧零售并非一攬子方案，其落點依然分屬廣告、微信支付、云計算三個業(yè)務，這對內(nèi)部協(xié)作提出了挑戰(zhàn)。

　　總的來說，騰旭的智慧零售是一個to B的生意，以“工具”自居，多點出擊，這跟阿里新零售強勢改造線下，直接面向C端的思路完全不同。

　　今年6月，黃明端宣布已經(jīng)有100多家大潤發(fā)門店完成了天貓新零售改造，包括引入盒馬模式和懸掛鏈，共享天貓網(wǎng)紅商品、引進天貓智能母嬰店、推出針對下沉市場社區(qū)需求的“盒小馬”等。從運營模式到貨品機構，阿里對大潤發(fā)的改造是全方位的，而這一切建立在雙方數(shù)據(jù)的充分打通上。

　　騰訊和阿里模式一輕一重，各有其優(yōu)劣。新零售之戰(zhàn)，首先是一場路線之爭。

　　來源: 36氪-喬芊

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