快速起量的關(guān)鍵
即便依托算法，便利店仍是個(gè)重運(yùn)營(yíng)的活兒，供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)、選址，哪頭都不能落下。眼下，便利蜂把主要精力都投在了一間一間線下開店上。
“我們是去年二月份開的店，但我們布局上游生態(tài)鏈這事兒，其實(shí)從2016年就開始做了。”陳明告訴虎嗅精選，“當(dāng)時(shí)主要就干兩個(gè)事：第一是找人才，第二就是布局生態(tài)鏈。”
為此，便利蜂挖來(lái)了7-Eleven一手訓(xùn)練出來(lái)的王紫，全面操盤便利蜂的店鋪運(yùn)營(yíng)。而選址則有專門的團(tuán)隊(duì)，借助數(shù)據(jù)和經(jīng)營(yíng)來(lái)完成。
王紫在7-Eleven時(shí)的職級(jí)是DM，即區(qū)域經(jīng)理，手下管理著北京7-Eleven的四分之一門店。根據(jù)一位前7-Eleven資深負(fù)責(zé)人透露，這樣的職位，在運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)上還是比較內(nèi)行的。
對(duì)此陳明也表示，王紫在7-Eleven多年的從業(yè)背景的確是便利蜂看中的一大因素。“不得不承認(rèn)，便利店是個(gè)舶來(lái)品，從本質(zhì)上講，我們一直在學(xué)習(xí)國(guó)際的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。”
也因此，便利蜂有一定的7-Eleven痕跡。比如，已開出的門店大多在100多平米，SKU數(shù)在兩三千左右，自有品牌和鮮食占比基本與7-Eleven、羅森和全家等日系便利店差不多。并且，2017年，便利蜂在急速擴(kuò)張門店數(shù)量的同時(shí)，還投資了北京7-Eleven鮮食合作工廠呀咪呀咪，從鮮食供應(yīng)鏈上開始掌握主動(dòng)權(quán)。
7-Eleven在全日本有近2萬(wàn)家連鎖店，其中直營(yíng)店只有501家。7-Eleven沒(méi)有一個(gè)工廠是自己的，更沒(méi)有一個(gè)配送中心是自己的，卻成為近百億人民幣利潤(rùn)的零售企業(yè)。核心就在于，它成為了一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。
由于7-Eleven的存在，帶動(dòng)了整個(gè)體系中40萬(wàn)人的從業(yè)規(guī)模，包括加盟店工作人員，服務(wù)于工廠、物流配送的人員等。便利蜂提出的所謂“便利+”戰(zhàn)略，也同樣遵照這一思路。
“我們最早看了很多個(gè)領(lǐng)域，包括餐飲、食品等領(lǐng)域。但最終我們覺得，便利店特別有意思的地方在于，它可以匯聚所有的產(chǎn)品。”陳明告訴虎嗅精選。
何為真正的顛覆
眼下，莊辰超所操盤的斑馬資本對(duì)便利蜂基本屬于“All In”的狀態(tài)，即陳明所謂的“專注”，主要圍繞著便利蜂及便利店賽道做整個(gè)生態(tài)布局。
陳明表示，便利蜂將靠斑馬資本自有資金來(lái)保持發(fā)展，而斑馬資本首期就為便利蜂準(zhǔn)備了“10億美金”。
不過(guò)，盡管運(yùn)行已稍稍平穩(wěn)，且擁有各項(xiàng)政策利好，便利蜂目前所交出的答卷，果真就是最優(yōu)解了嗎？
7-Eleven從上世紀(jì)70年代、計(jì)算機(jī)還非常不普及的時(shí)候，就開始積累自身的數(shù)據(jù)化決策的能力。而便利蜂從誕生起，就是用數(shù)據(jù)思維在搭建整個(gè)生態(tài)，同時(shí)，又趕上移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)在中國(guó)大發(fā)展的背景。因此，莊辰超所謂，“我們只做一件事，投資算法（軟件）驅(qū)動(dòng)的世界”，算得上順勢(shì)而為。
有專家對(duì)虎嗅精選表示，便利蜂開店不考慮店鋪尺寸，從幾十平到上百平都會(huì)選，但事實(shí)上，30平、70平、400平的店，背后的運(yùn)營(yíng)邏輯都是有差別的，隨著開店數(shù)量加大，便利蜂的有效運(yùn)營(yíng)難度也會(huì)加強(qiáng)。
再者，有投資人士指出，便利店這一賽道目前的技術(shù)變革還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
“說(shuō)到大數(shù)據(jù)測(cè)算，7-Eleven本身就有數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，而且已經(jīng)做了很多年。本身靠算法這事兒不太能解決很大的效率問(wèn)題，對(duì)鮮食和一部分水類可能影響大一些，但能夠?qū)崿F(xiàn)總體預(yù)測(cè)，還是比較難。”投資人評(píng)論道。
這位投資人的預(yù)判是，阿里、騰訊終會(huì)開放底層數(shù)據(jù)，因此未來(lái)數(shù)據(jù)賦能這件事會(huì)成為一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，其壁壘性將會(huì)越來(lái)越削弱。
“我們覺得，未來(lái)真正有壁壘的其實(shí)在于解決庫(kù)房和門店之間的貨品分揀效率，如何把人找貨，變成讓貨找人，譬如全面改造‘貨品輸送鏈’。”
最后，理論上講，便利店這種業(yè)態(tài)，是和所有解決“最后一公里”用戶需求的業(yè)態(tài)，在同一條賽道角逐。像每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生這類玩家，都是在這個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行布局。
“你不知道零售的需求最終由誰(shuí)滿足的。”投資人如是說(shuō)。
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