長(zhǎng)期以來(lái)，服裝品牌關(guān)店的話題一直是一個(gè)熱點(diǎn)，“關(guān)店”似的渠道瘦身看起來(lái)正在這個(gè)行業(yè)里蔓延。
渠道瘦身
過(guò)去的一年，由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響以及行業(yè)去庫(kù)存的實(shí)際，企業(yè)“關(guān)店”似乎是無(wú)奈之舉。但更重要的是，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)過(guò)30年的高速發(fā)展，渠道擴(kuò)張?jiān)瞧放破髽I(yè)發(fā)展壯大的重要?jiǎng)恿�。有�?shù)據(jù)表明，2006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動(dòng)品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長(zhǎng)率28.2%。
渠道被視為企業(yè)發(fā)展的命脈。在品牌初創(chuàng)時(shí)期，為了獲取較高的市場(chǎng)占有率，適應(yīng)各地市場(chǎng)的差異性，品牌們都傾向于選擇在這方面有優(yōu)勢(shì)的代理或者加盟渠道。這種選擇不僅讓品牌的門店數(shù)量遍地開(kāi)花，而且讓它們獲得了豐厚了經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌安踏，一開(kāi)始就走了一條大力拓展代理商的道路，效果明顯。據(jù)了解，在上個(gè)世紀(jì)90年代，安踏自建立后短短幾年時(shí)間就拓展了2000多個(gè)門店，網(wǎng)點(diǎn)布局密。有報(bào)道曾說(shuō)，僅1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場(chǎng)面，尤其是在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。
這種初創(chuàng)時(shí)期靠渠道擴(kuò)張的粗放式發(fā)展方式會(huì)增加品牌的影響力，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的先機(jī)。然而，以這種方式在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展壯大的品牌，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)開(kāi)出的一些缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的店鋪處于不贏利狀態(tài)。
有媒體報(bào)道，國(guó)內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開(kāi)辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。
曾經(jīng)一度，大踏步邁入“萬(wàn)店時(shí)代”的喊聲飽含了行業(yè)向更大規(guī)模發(fā)展的豪情壯志。但這注定只能是一個(gè)美麗的泡影。受累于前期渠道的快速擴(kuò)張，一些品牌企業(yè)無(wú)法承受由于店鋪急劇增加所帶來(lái)的成本上漲壓力，再加上如今存貨過(guò)量、地租節(jié)節(jié)攀升等因素，品牌門店擴(kuò)張速度放緩甚至關(guān)閉店鋪進(jìn)行“渠道瘦身”，在渠道方面的精耕細(xì)作正在被品牌企業(yè)提上日程。
國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)雅戈?duì)栐?000年的時(shí)候，其專賣店曾超過(guò)3000家，大部分都是加盟店。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不順暢，管理成本上升，利潤(rùn)不盡人意。后來(lái)，雅戈?duì)栭_(kāi)始盡量削減經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的加盟店。
目前，雅戈?duì)柋椴既珖?guó)的自營(yíng)專賣店達(dá)816家，占總銷售額的44%，商場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)1578家，占總銷售額的40%，這兩個(gè)主要渠道成為雅戈?duì)柶放菩蜗蟮闹匾翱诤弯N售陣地，而467家特許加盟店以及公司總部特設(shè)的團(tuán)購(gòu)中心也進(jìn)一步豐滿了雅戈?duì)柕匿N售終端。
雅戈?duì)柸?ldquo;瘦身”的整合營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)資源對(duì)成熟市場(chǎng)精耕細(xì)作。在產(chǎn)品陳列、賣場(chǎng)部局等方面進(jìn)行規(guī)范化、制度化管理;在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)及中西部的省級(jí)城市，集中力量增設(shè)自營(yíng)專賣店，進(jìn)駐大型商場(chǎng);將市場(chǎng)分為“三級(jí)管理”：總公司、地區(qū)市場(chǎng)、城市分公司，全面提升分銷功能的渠道競(jìng)爭(zhēng)能力。
不難看出，當(dāng)品牌走過(guò)依靠擴(kuò)張門店的粗放發(fā)展后，渠道的精耕細(xì)作是必然。
渠道變臉
對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，只要具備足夠強(qiáng)大的掌控能力，讓直營(yíng)、代理和加盟共生于一個(gè)品牌內(nèi)部完全是有可能的。但實(shí)際情況卻是，在經(jīng)過(guò)了成長(zhǎng)時(shí)期的共同進(jìn)退后，在后來(lái)的發(fā)展中，一些品牌商寧愿選擇與代理加盟商“分手”：品牌商將現(xiàn)有的代理、加盟渠道收歸自有，加大直營(yíng)比例，以提高對(duì)品牌渠道的掌握能力，進(jìn)一步提升品牌形象。
當(dāng)經(jīng)銷商們被迫交出代理權(quán)，品牌商與代理商之間的矛盾開(kāi)始顯現(xiàn)。品牌商和代理商的分道揚(yáng)鑣，注定是一場(chǎng)艱難的權(quán)力博弈。
2011年7月18日，20多名ONLY品牌的代理商及店內(nèi)員工來(lái)到位于世貿(mào)天階的綾致時(shí)裝有限公司。原因在于，丹麥綾致時(shí)裝公司突然決定收回湖南ONLY品牌一些代理商的代理權(quán)，數(shù)名湖南的代理商不滿意東家綾致時(shí)裝公司“過(guò)河拆橋”，上京討說(shuō)法。據(jù)媒體報(bào)道，綾致公司表示，取消這幾家店的代理權(quán)，是因?yàn)檫@幾家店鋪存在很多不足，已經(jīng)影響了ONLY的品牌形象。
據(jù)了解，從2008年開(kāi)始，綾致便開(kāi)始調(diào)整在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵一條就是提升品牌形象，增加直營(yíng)店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、濟(jì)南等地代理權(quán)。
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