□反差
國際大牌不斷加速擴張
美邦、班尼路等品牌日漸沒落并不斷關閉門店之際，擁有優(yōu)衣庫的亞太地區(qū)最大服飾零售巨頭迅銷集團卻加速在華發(fā)展。2013年9月，優(yōu)衣庫在上海開出了全球最大的旗艦店。今年3月，迅銷集團通過預托證券，以介紹上市形式在港交所主板進行第二上市，不發(fā)行新股不募資。迅銷集團還表示，每年在中國內地及港臺市場新設約80至100間門店。
業(yè)績方面，優(yōu)衣庫2013年在中國的銷售額達1250億日元（約人民幣75.75億元），營收和營業(yè)利潤同比分別增長超過6成。
再看看來自瑞典的連鎖服飾店、國際時裝零售連鎖巨頭H&M，其于2007年率先進入上海，2009年4月在前門大街開出北京首家旗艦店，2013年其在中國的銷售額已達到66.55億瑞典克朗（約合人民幣64.07億元）。
值得關注的是，作為全球“快時尚”風向標的國際巨頭，ZARA、H&M、GAP等品牌歷年卻在中國屢陷質量門，作為工商、質檢部門黑名單上的�？停忻襟w不完全統計，ZARA自2006年入華以來，至今至少15次登上質量黑榜，單是今年3月份就已經被兩度點名。而就在本月初，北京工商局也發(fā)布消息，包括H&M女式休閑褲在內的7批服裝不合格。抽檢不合格產品涉及無印良品、H&M、VEROMODA、ZARA這些“快時尚”品牌。
然而，這些質量問題并未阻擋消費者趨之若鶩的腳步。這些國際大牌仍在以驚人的速度開店，數據顯示，2013年H&M、優(yōu)衣庫、GAP、ZARA的新開店數分別為60家、77家、34家和20家。
其實，美邦目前面臨的困境只是眾多老牌休閑時尚品牌發(fā)展現狀的一個縮影。班尼路、真維斯、佐丹奴、Esprit等，同樣如此。
快時尚：ZARA是“快時尚”服裝的首創(chuàng)者�？鞎r尚以“快、狠、準”為主要特征，帶動了全球的時尚潮流。
“快”是指快時尚服飾始終追隨當季潮流，新品到店的速度奇快，櫥窗陳列的變換頻率更是一周兩次，讓追求時髦的人趨之若鶩，扎堆采購。
“狠”是指品牌間競爭激烈，而消費者購買快時尚服飾的速度能與品牌競爭相媲美，每月都做“月光族”屬尋常事。
“準”是指眼光準。設計師能預知近段時間潮流趨勢，在短時間內設計出各式新潮服裝；消費者挑選商品時，看準了就買，絕不遲疑。
老牌休閑品牌的硬傷
不重研發(fā)難去庫存
“美邦、班尼路、佐丹奴等只能算是休閑品牌，算不上快時尚品牌”，知名服裝行業(yè)專家馬崗認為，這些品牌只不過朝著快時尚的方向在走，但與H&M、ZARA等還有很大差距。
香頌資本執(zhí)行董事沈萌認為，美邦所謂的“快時尚”，只是其在委托生產和鋪貨上做到了快，但在追逐快時尚的擁躉們所熱衷的流行前沿、緊貼市場需求的快速變化、快速更換樣式設計等方面，美邦卻因國內服裝企業(yè)的固有傳統而并未快得徹底、時尚得領先。
“不僅僅服裝業(yè)，國內一些時尚企業(yè)，大多不重視市場潛在需求的挖掘和分析，不重視技術或設計的研發(fā)投入，往往是憑對市場貨品的暢銷程度來決定自家的生產計劃。依據這個邏輯發(fā)展，企業(yè)永遠是跟在市場變化的后面，結果只能是走下坡路。”沈萌表示，另一方面在分工合作、委托生產的模式下，委托方每次必須采購數量不菲的貨品，可同時，中國休閑時尚企業(yè)通常僅僅局限在國內，因此大量貨品全部需要在國內市場消化，但其所面對的消費群體的需求會經常性快速變化，如果不能短時間內銷售掉所有訂單貨品，勢必造成巨大的庫存。
“包括美特斯邦威等國內休閑時尚企業(yè)，現在的困境恰恰是因為巨大的庫存損失所引發(fā)。”沈萌說。
國際快時尚品牌的秘笈
低價多款少量
ZARA、H&M為何能成功？馬崗認為，這些品牌針對的是“對時尚的高度敏感度并具備一定消費能力，但又不具備經常消費高檔奢侈品牌的能力”的消費群體，因此他們的營銷策略就是：低價、多款、少量。
這些品牌相比Esprit價格更親民，平均價格低于后者10%到20%。此外，由于實行少量產品出單策略，庫存少，消費者如不在第一時間購買，就存在著再也買不到的可能，只會剩下少量不受歡迎的產品留在季末或歲末打折。據統計，兩者的打折商品數量平均約占它所有產品總數量的15%至18%左右，約只有競爭者的一半。
兩者都打破傳統服裝業(yè)一季一換的限定，同一季也會不斷推出新品。這樣必然會吸引消費者逛店欲望。
“此外，ZARA、H&M等市場信息系統無比強大，甚至每個門店某一貨品的實時庫存數據都可以同步顯示在總部的市場分析部門”，沈萌認為，在根據實時銷售數據，快速調撥各門店相關貨品的數量，使其達到最大程度降低庫存積壓、資金占用的狀況，同時，這些實時銷售數據，還可以進行顧客消費習慣與偏好的分析，并迅速與受托生產企業(yè)進行生產安排或調整，使得它們的整個業(yè)務鏈條始終處于實時動態(tài)調整的狀態(tài)，避免了貨品滯銷等無謂成本對企業(yè)經營健康的損害。
對老牌服裝的翻身建議
提供全渠道零售服務
“其實國際‘快時尚’品牌也有關店的，譬如MANGO就關了幾十家”，馬崗表示，關店潮是渠道優(yōu)勝劣汰的結果。
對于翻身計劃，馬崗認為，這些老牌服裝品牌應該給消費者提供全渠道的零售服務，O2O就是銷售的新商業(yè)模式，每家企業(yè)都以此為目標進行演化升級，商品上也就迎合消費者行為的變化而變。譬如老品牌的品牌老化，就是因為在產品和營銷上與新興消費者脫節(jié)，而O2O能更貼近消費者、更全方位地分析數據、擁有更先進的商業(yè)理念。
“不過O2O見效慢，大家都在邊學邊干”，馬崗認為，像美邦啟動的O2O轉型計劃，除了面臨資金壓力，還有線上線下如何協同的問題，這將考量企業(yè)人力資源、供應料、綜合管理等各方面的協作能力。
“ZARA、H&M等品牌全直營，美邦等休閑服飾以加盟為主；前者店大、多品類、超市模式；后者小、休閑品類、導購顧問模式”，馬崗認為，雙方資源不同，所以不可復制，“但是能借鑒，譬如商品、供應鏈管理等方面，不過即便是模仿、借鑒，企業(yè)未來的轉型之路也不是一蹴而就的”。來源：京華時報
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