問題是，自營比例在達(dá)到多少時(shí)，是比較合適的比例？很多企業(yè)也嘗試過進(jìn)行服裝類的自營，但因經(jīng)驗(yàn)不足、買手缺少、資金占用量大，反而利潤還不如聯(lián)營時(shí)高，進(jìn)而產(chǎn)生庫存積壓等惡性循環(huán)，所以最后又轉(zhuǎn)變成聯(lián)營模式。

 

　　張兵分析，由于專業(yè)買手現(xiàn)在非常少，自營的進(jìn)、銷、調(diào)、存等專業(yè)業(yè)務(wù)已經(jīng)成了代理商以及小代理商的主要業(yè)務(wù)，20年的聯(lián)營發(fā)展讓百貨管理人員早已喪失了這方面的能力，所以出現(xiàn)上述惡性循環(huán)也在所難免。

 

　　在張兵看來，自營一定比例可以，但比例過高難度很大。“而且如果真正100%自營，對于零售企業(yè)，其參照性就差了，對市場的敏感度和靈活度也就變差了，收放自如還是比較難做到。”

 

　　陳立平多次考察日韓零售后也發(fā)現(xiàn)，日韓很多百貨品牌此前也以聯(lián)營模式為主，韓國新世界百貨經(jīng)過了20多年的發(fā)展，自營比例才達(dá)到30%左右。而日本百貨最開始聯(lián)營比例在90%左右，目前大多數(shù)百貨基本上是30%的自營，40%的聯(lián)營比例，還有20%多用于出租場地，比如咖啡、餐飲店等。

 

　　關(guān)于華冠理想狀態(tài)化的各類商品比例，肖英告訴記者，“我們會把自營品類比例增加到30%，增加效益和提升差異化競爭力，還有40%留給知名品牌供應(yīng)商聯(lián)合經(jīng)營，保證銷量；剩下的30%作為供應(yīng)商的獨(dú)立經(jīng)營，保證消費(fèi)者的體驗(yàn)。”

 

 　　轉(zhuǎn)型之困

 

　　雖然轉(zhuǎn)型自營的呼聲很高，但在上述被迫做自營的縣域百貨老板看來，傳統(tǒng)百貨未來的趨勢仍然是聯(lián)營+租賃的模式，“很多百貨店中的聯(lián)營門店，雖然入駐了好幾個(gè)百貨店，但在網(wǎng)上同樣開了店，并不懼怕實(shí)體百貨冷清的客流，銷售少的話扣點(diǎn)也少。”所以她為建議，聯(lián)營更應(yīng)該改成租賃模式，直接收租金，變身真正的二房東。

 

　　但是，二房東模式有未來嗎？

 

　　“二房東模式確實(shí)不好，抗風(fēng)險(xiǎn)能力很弱，更多的供應(yīng)商都是區(qū)域性的，能做幾個(gè)品牌幾個(gè)城市已經(jīng)很不錯了，但這種模式反推到上游供應(yīng)鏈，對服裝工廠創(chuàng)新也不利，也不利于自主品牌服裝的發(fā)展。”張兵浸淫利群百貨多年，仍然建議百貨業(yè)亟需拯救二房東模式，必須轉(zhuǎn)型。

 

　　然而，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型之艱比想象中還要難。陳立平告訴記者，目前國內(nèi)大型百貨業(yè)以國企為主，但國企轉(zhuǎn)型比較慢，不可能大刀闊斧地變革。好幾個(gè)國企老總都說過，再過兩年自己退休了，并不愿意冒改革風(fēng)險(xiǎn)，所以體制上的阻礙太大，不可能進(jìn)行自營轉(zhuǎn)型，更不用說全球采購的視野和渠道和全球一體化的采購環(huán)節(jié)。

 

　　“如果是國有企業(yè)，轉(zhuǎn)型成功的難度很大，因?yàn)樵谵D(zhuǎn)型過程中，會因牽扯到太多個(gè)人利益而產(chǎn)生阻力。如果是民營企業(yè)，需要有一個(gè)非常認(rèn)可這種模式并且敢做的老板，因?yàn)檫@涉及到幾個(gè)億甚至幾十個(gè)億的現(xiàn)金，更多的老板愿意拿這些錢去做房地產(chǎn)或者放貸。”一位企業(yè)高管從自身角度和經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，為記者分析了目前兩種性質(zhì)企業(yè)的態(tài)度。

 

　　張兵也表示，這種轉(zhuǎn)變并非簡單切換模式，而是一個(gè)品牌一個(gè)品牌、一個(gè)品類一個(gè)品類地談，這需要很長時(shí)間的積累。規(guī)模過于小的企業(yè)想去轉(zhuǎn)型做自營，打破原來的供應(yīng)鏈體系比較難。

 

　　此外，目前中國代理制體系根深蒂固，特別是中國服裝品牌又雜又亂又多，這是代理商制帶來的特色。陳立平多次表示，“代理商制度下的百貨店，百貨沒有定價(jià)權(quán)，廠家和代理商都賺錢，最不賺錢的是百貨店，所以百貨店抗風(fēng)險(xiǎn)的能力很差，百貨店目前正面臨著前所未有的困境。”

 

　　面臨困境，許多百貨業(yè)進(jìn)行所謂的O2O轉(zhuǎn)型，但這并不是一條理想的路子，因?yàn)闆]有定價(jià)權(quán)的百貨業(yè)，在線上其實(shí)還是聯(lián)營。

 

　　自營不是終極目的

 

　　百貨業(yè)目前面臨的境地變成了必須轉(zhuǎn)型又難以轉(zhuǎn)型的矛盾體。

 

　　誰都說不好，目前是否迎來百貨向自營轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)。畢竟，像利群百貨那樣從一開始就進(jìn)行自營和聯(lián)營結(jié)合的企業(yè)少之又少。

 

　　另一方面，正如陳立平所言，代理體制根深蒂固，把百貨店目前陷入困境的原因全歸因于聯(lián)營并不對，自營也并不是讓百貨業(yè)擺脫困境的惟一方式。

 

　　在這樣的大背景下，自營并不是百貨業(yè)的終極目的，只是一種提升毛利、實(shí)現(xiàn)差異化的方式。百貨業(yè)的擴(kuò)張時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，精細(xì)化時(shí)代到來。其應(yīng)重新審視消費(fèi)者的變化，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。

 

　　在陳立平看來，百貨業(yè)當(dāng)務(wù)之急并不完全是自營，而是如何集客，要么做體驗(yàn)，要么做食品。“想盡一切辦法恢復(fù)顧客對百貨店的信心。例如各種食品展會、藝術(shù)類展等。”

 

　　更新業(yè)態(tài)、引入具有差異化的新業(yè)態(tài)成了許多百貨吸引客流的普遍做法，例如，增加兒童業(yè)態(tài)成了不少商家的共識，好的兒童游樂設(shè)施可以聚集人氣拉動客流，吸引以家庭為單位的重復(fù)消費(fèi)，增加潛在客流給商家?guī)�來商機(jī)和影響。

 

　　記者在華冠天地公益橋店發(fā)現(xiàn)，其中庭引入了兒童冒險(xiǎn)樂園，吸引了不少兒童和家長的參與，除了地下一層的華冠SPAR超市比較火爆之外，人氣最旺的就是兒童冒險(xiǎn)樂園了。 “近幾年，通過兒童業(yè)態(tài)的引進(jìn)，培養(yǎng)了大批消費(fèi)者對商場的認(rèn)知度和忠誠度，增加了粘性。”肖英表示。

 

　　用陳立平的話說，百貨業(yè)轉(zhuǎn)型就像精心打造一件工藝品，需要更多的耐心。

 　�。ㄖ腥A合作時(shí)報(bào)·超市周刊　記者 趙曉娟）