紅商網(wǎng)訊：作為電子商務(wù)發(fā)展最早的國家，美國電子商務(wù)已經(jīng)接近百貨業(yè)態(tài)，除亞馬遜外，美國排名前十的電商全是傳統(tǒng)企業(yè)。在亞馬遜的刺激下，美國第一大連鎖企業(yè)沃爾瑪、第二大連鎖企業(yè)西爾斯都已經(jīng)把電子商務(wù)做得風生水起，順利地化解了互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)。
而韓國傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”同樣耀眼，傳統(tǒng)渠道與網(wǎng)絡(luò)渠道并行的購物網(wǎng)站，通常比單純的互聯(lián)網(wǎng)電商增長速度更快。著名百貨商場樂天、新世界、愛靜等都排在韓國電商前十之內(nèi)，線下渠道成為這些電商的重要優(yōu)勢，其帶來的體驗性、便利性是純電商無法復(fù)制的。
但在中國，傳統(tǒng)零售商和制造商“觸電”紛紛遭遇瓶頸，不是在電商浪潮中被揍得臉青鼻腫，就是被話語權(quán)日益膨脹的純電商牽著鼻子走。很大一部分原因，在于傳統(tǒng)零售商和制造商線上與線下渠道異步，業(yè)務(wù)缺乏整合，導(dǎo)致價格差距大。而純電商則免卻了線下渠道“累贅”，中國排名前十的無一不是純互聯(lián)網(wǎng)電商。
報告顯示，2013年1-6月，蘇寧云商實現(xiàn)營業(yè)收入555.33億元，比上年同期增長17.68%。傳統(tǒng)企業(yè)中，唯獨蘇寧一枝獨秀，它積極推動線上線下業(yè)務(wù)融合，提速轉(zhuǎn)型，其氣魄之大、成績之顯著，無疑是值得京東、天貓等B2C純電商尊敬的對手，也是值得中國傳統(tǒng)零售商、制造商仿效的榜樣。
今年6月8日，蘇寧宣布線上線下同價，拉開了蘇寧云商模式落地、開啟O2O零售業(yè)態(tài)的序幕，開啟了蘇寧新一輪互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。“雙線同價的實施，意味著蘇寧同時開辟兩個戰(zhàn)場、同時打響兩場戰(zhàn)役。”蘇寧云商董事長張近東表示。
雙線同價：布局云商第一步
面對電商模式?jīng)_擊，線上線下價格不同步的問題，一直困擾著蘇寧等實體零售企業(yè)。在蘇寧易購起步之初，為了培育線上渠道，線上渠道價格比實體店價格低出一截，被業(yè)界視為左右手互搏，是蘇寧發(fā)展電商的一個軟肋。雙線同價說起來簡單，實施起來卻涉及組織變革、系統(tǒng)開發(fā)、商品采購、定價、供應(yīng)等諸多環(huán)節(jié)，對于蘇寧這樣的實體零售巨頭來說，轉(zhuǎn)型并不輕松。不解決雙線價格不同問題，蘇寧的“電商”和“店商”就無法真正共存。
在互聯(lián)網(wǎng)電商與實體店零售的岔路口，蘇寧最終選擇了第三條路線—O2O，并以雙線同價作為實施O2O模式的第一槍。“雙線同價的終極目標是實現(xiàn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)零售轉(zhuǎn)型。”張近東表示，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)零售戰(zhàn)略，既不是舍棄店商、發(fā)展電商，也不是要保護店商、遏制電商，而是店商+電商=蘇寧云商。“雙線同價實際上是一個標志。”蘇寧云商高級副總裁任峻認為，“這標志著蘇寧云商模式進入到一個實質(zhì)性的實踐階段。”
蘇寧決策層認為，實體店“變身”是蘇寧建立云商模式不可回避的一環(huán)。盡管馬云說“電商要革傳統(tǒng)零售商的命”，但這并不意味著傳統(tǒng)的零售渠道終將消亡。“只能是融合，而不是替代。”任峻表示，相比于互聯(lián)網(wǎng)，實體店是立體的。在店里，消費者可以感覺店面的布局，感受銷售人員的服務(wù)，甚至感知一家公司的文化，而這不是一個網(wǎng)站可以做到的。
只要將實體店“互聯(lián)網(wǎng)化”，對蘇寧線上渠道來說，實體店無疑是重要的補充。消費者要買某件商品，最便捷的方式就是路過蘇寧任意一個門店直接購買;消費者要退貨，網(wǎng)絡(luò)和電話都不易溝通，遍布各地的蘇寧門店就成了最直接、最方便的服務(wù)平臺;消費者買了電腦，需要裝系統(tǒng)、裝軟件等售后增值服務(wù)，只有一個網(wǎng)站而沒有實體店是無法做到的。這些都是O2O直接帶來的好處。
任峻表示，在不遠的未來，蘇寧實體店將告別過去那種單純的銷售、服務(wù)模式，其功能包括體驗、展示、倉儲、物流，甚至提供更加便利的增值服務(wù)，進行線上線下融合，升級為“互聯(lián)網(wǎng)門店”。雙線同價及其背后的資源、團隊、制度整合，成為蘇寧布局O2O云商的第一步。
雙線同價背后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
事實上，對于蘇寧這樣的實體零售巨頭來說，要做到“雙線同價”殊為不易。
首先是組織架構(gòu)。為了讓蘇寧易購快速占領(lǐng)市場，過去蘇寧實際上是線上線下兩個公司、兩個組織、兩個品牌和兩個運營體系。要實現(xiàn)雙線同價，蘇寧不得不進行組織架構(gòu)融合，把蘇寧易購和蘇寧實體店變成一個公司，進而雙線融合。
為此，今年年初蘇寧易購從獨立的電子商務(wù)公司和網(wǎng)購渠道升級為蘇寧網(wǎng)購平臺，蘇寧易購的商品采購、定價、供應(yīng)等職能劃歸到28個商品事業(yè)部。蘇寧易購既面對內(nèi)部的28個商品事業(yè)部，也面對社會供應(yīng)商，運營平臺，提供引流服務(wù)。蘇寧的28個商品事業(yè)部，則面對線上線下兩個平臺統(tǒng)一采購供應(yīng)、統(tǒng)一銷售定價。而且，蘇寧在客戶資源、物流資源、服務(wù)資源、數(shù)據(jù)資源等方面也同步實現(xiàn)了線上線下共享，確保內(nèi)部資源在兩大平臺全面向供應(yīng)商和消費者開放。
而為了解決線上線下“左右手互搏”，蘇寧建立了統(tǒng)一的供貨系統(tǒng)，線上線下統(tǒng)一結(jié)算。架構(gòu)調(diào)整后，蘇寧每個門店的業(yè)績都包含線上線下兩個部分，無論是從線上走貨還是從線下走貨，銷售額都歸為門店業(yè)績。如此，蘇寧線上和線下被牢牢地綁在了一起。
此外，蘇寧還與三星、LG、海爾、聯(lián)想、海信、TCL、創(chuàng)維、長虹、惠而浦等供應(yīng)商高層會晤，將線上線下同價列為主要議題，達成推進雙線同價的共識，并明確了商品選擇、系統(tǒng)對接、價格策略等實施細節(jié)，對供應(yīng)商資源進行整合。
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