錢都花在哪兒了么？
其中，養(yǎng)活騎手是一大支出。財(cái)報(bào)中就點(diǎn)明了，支付給騎手的薪酬和激勵(lì)措施是運(yùn)營和支持成本中最大的組成部分。而且隨著業(yè)務(wù)的繼續(xù)擴(kuò)展，這部分成本將持續(xù)增加。
為了不斷教育市場吸引用戶，達(dá)達(dá)還需要補(bǔ)貼。2018年至2019年，達(dá)達(dá)的活躍消費(fèi)者從470萬增加到2440萬，但2017年-2019年間，為了爭取到這部分用戶，達(dá)達(dá)向京東到家投入的激勵(lì)費(fèi)用分別為3.621億元、7.825億元、9.377億元。
除此之外，在達(dá)達(dá)快送上下單的用戶，達(dá)達(dá)同樣提供優(yōu)惠劵或是折扣，這部分會(huì)被計(jì)入營收減少。近三年，達(dá)達(dá)在這部分的客戶獎(jiǎng)勵(lì)分別為8250萬元、9050萬元、8770萬元。
也就是說，訂單增加，騎手的成本增加；達(dá)達(dá)快送上的用戶增加，成本也增加；京東到家的消費(fèi)者增加，補(bǔ)貼費(fèi)用增加。三方擠兌之下，高額虧損也就難免。
制圖 / 燃財(cái)經(jīng)
且這一模式，在達(dá)達(dá)上市之后似乎也不會(huì)有明確的改變。達(dá)達(dá)在招股書明確計(jì)劃將募集資金的約35%用于技術(shù)研究和開發(fā)，約40%用于營銷推廣和擴(kuò)大用戶，剩余資金將用于公司的一般用途，包括營運(yùn)資金以及潛在的策略性投資和收購。也就是說，擴(kuò)大用戶和推廣還是重中之重，虧損還有可能進(jìn)一步擴(kuò)大。
物流行業(yè)顧問王大力也對燃財(cái)經(jīng)表示，即時(shí)配送是各巨頭為了完成自身業(yè)務(wù)或服務(wù)流程的一部分，不可缺少。但是實(shí)際賺錢能力有限。
即時(shí)配送必有一戰(zhàn)，達(dá)達(dá)勝算幾何？
即時(shí)配送已經(jīng)發(fā)展了近十年，除了蜂鳥、閃送、UU跑腿這些主做即時(shí)配送的企業(yè)；傳統(tǒng)快遞業(yè)如順豐也橫插一腳，利用自家運(yùn)力的空閑時(shí)間段來承接“同城急送”；美團(tuán)、餓了么兩大外賣巨頭、新零售起家的盒馬鮮生，同樣在爭奪這一市場；四輪車、兩輪車主將滴滴也在今年三月份推出跑腿業(yè)務(wù)。
業(yè)內(nèi)人士楊明稱，目前即時(shí)配送的玩家主要是美團(tuán)配送、餓了么蜂鳥配送、達(dá)達(dá)集團(tuán)、菜鳥點(diǎn)我達(dá)、順豐同城急送等幾家。整體來看，即時(shí)配送需求的網(wǎng)上實(shí)物消費(fèi)包括餐飲外賣、商超宅配、生鮮鮮花、藥品等，其中，市場仍以外賣為主，而外賣中美團(tuán)份額較大。
從模式上分，即時(shí)配送主要分為B2C 、C2C兩種。王大力稱，B2C業(yè)務(wù)模式簡單流程化，易管理，一般業(yè)務(wù)量有保障，問題是業(yè)務(wù)量不足情況下的成本問題；C2C是平臺(tái)公司設(shè)計(jì)的眾包模式，理論上，點(diǎn)對點(diǎn)的速度最快，但安全管控和業(yè)務(wù)管理、人員管理的難度較大。
楊明認(rèn)為，這兩種只是進(jìn)入的切口有別，像美團(tuán)早期的騎手從平臺(tái)搶單模式、如點(diǎn)我達(dá)等采用的平臺(tái)派單模式，各有優(yōu)劣。從目前來看，C端客戶是規(guī)模和流量的支撐，B端客戶是深度商業(yè)價(jià)值的支撐。
他進(jìn)一步表示，疫情帶來的傳統(tǒng)消費(fèi)渠道的線上遷移，給即時(shí)物流帶來了增量。更重要的是，它是連接小B和C端的一個(gè)渠道，短期內(nèi)獲得的是物流收益，但長遠(yuǎn)沉淀的是場景數(shù)據(jù)帶來的價(jià)值，以及打通B端客戶消費(fèi)的入口。
根據(jù)艾瑞咨詢的報(bào)告，本地零售業(yè)仍是中國零售總額的重要組成部分，2019年中國本地零售市場的線上到線下滲透率僅為0.6%。而B端市場，一向是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)流量的入口，搶占小B端，成為了各家的必爭之點(diǎn)。
據(jù)《2019年第1季度我國即時(shí)配送商場研討陳說》顯示，蜂鳥配送、達(dá)達(dá)集團(tuán)、美團(tuán)配送的市場份額占比分別為28.4%、25.6%和24.8%。而即時(shí)配送的市場規(guī)模的增速在放緩，我國即時(shí)配送市場交易規(guī)模在2019年第三季度達(dá)到795.2億元，環(huán)比增長僅為3.5%。
但這個(gè)市場中的各家都虎視眈眈。
美團(tuán)創(chuàng)始人王興在2020年Q1財(cái)報(bào)電話會(huì)議上講到， “疫情促進(jìn)消費(fèi)者有機(jī)會(huì)意識到使用我們的即時(shí)配送服務(wù)，購買餐點(diǎn)以外的其他物品的價(jià)值和便利性。2025年美團(tuán)點(diǎn)評達(dá)到每天1億訂單的目標(biāo)不變。”
美團(tuán)的野心從來不只在外賣業(yè)務(wù)上，對非外賣業(yè)務(wù)的B2C同城配送生意也勢在必得。2019年，美團(tuán)正式推出新品牌“美團(tuán)配送”，同時(shí)宣布開放配送平臺(tái)，對便利店、傳統(tǒng)商超、近場零售、寫字樓等不同場景進(jìn)行連接。
在美團(tuán)逐步向生態(tài)化布局介入包括打車等市場后，一直弱化生態(tài)外延的滴滴因?yàn)橥浅鲂蟹⻊?wù)受到擠壓，也在今年3月份試水跑腿、貨運(yùn)等業(yè)務(wù)，從“運(yùn)人”走向“運(yùn)貨”。
來源 / 艾瑞咨詢報(bào)告《中國即時(shí)物流行業(yè)研究報(bào)告》
另一位巨頭阿里已開始全面布局。今年3月，阿里全資收購即時(shí)物流創(chuàng)始者“點(diǎn)我達(dá)”，旗下的即時(shí)物流品牌“蜂鳥”也已獨(dú)立。除此之外，盒馬鮮生也成為搶占即時(shí)配送生鮮賽道的主力軍。
在這樣的格局之下，達(dá)達(dá)靠什么抗衡？
“除了外賣之外，即時(shí)物流更多是長尾市場挖掘需求，入局即時(shí)配送、如今逐漸崛起的幾家企業(yè)都具備超級流量入口，因此不具備超級流量入口的企業(yè)就相對被動(dòng)。”楊明表示。
在他看來，達(dá)達(dá)的優(yōu)勢在于有超級流量入口，可以直接導(dǎo)入需求，這是部分社會(huì)即時(shí)物流不具備的，京東生態(tài)圈已經(jīng)包括沃爾瑪、國美等實(shí)體零售企業(yè)，背靠京東、沃爾瑪、國美等本身也有B端優(yōu)勢，達(dá)達(dá)在小B端應(yīng)該更有作為空間。
至于未來的競爭，楊明認(rèn)為，即時(shí)配送在競爭早期是平臺(tái)技術(shù)的競爭，未來主要看各家生態(tài)協(xié)同的數(shù)據(jù)獲取和駕馭能力。
*題圖來源于達(dá)達(dá)官網(wǎng)。應(yīng)受訪者要求，文中楊明為化名。
來源：燃財(cái)經(jīng) 周繼鳳
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