和此前門(mén)店設(shè)立方式不同的是，配合東京原宿店的核心選址，優(yōu)衣庫(kù)策劃了一款爆款商品——優(yōu)衣庫(kù)搖粒絨衫。
在我們今天看來(lái)，搖粒絨并不是什么特別的商品。
但在1998年的日本，搖粒絨還是主要僅僅是用在高價(jià)戶外服裝上的面料，而戶外服裝的單價(jià)經(jīng)常動(dòng)輒都在1萬(wàn)日元的價(jià)位上，并不屬于一般日常服裝的范疇。
柳井正接觸到這個(gè)面料之后，判定這個(gè)面料本身在市場(chǎng)上還是有很大的發(fā)展?jié)摿Φ�，于是著手于降低既有產(chǎn)品的價(jià)格。
當(dāng)時(shí)優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)有從外部采購(gòu)的搖粒絨產(chǎn)品存在，但由于面料必須從海外進(jìn)口，單品價(jià)格也要到5900日元的水平。
為此，優(yōu)衣庫(kù)的生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人與中國(guó)供應(yīng)商一起開(kāi)始研究如何生產(chǎn)出同樣質(zhì)量水準(zhǔn)，但價(jià)格更低的商品。
在整個(gè)工藝及生產(chǎn)工序的多次迭代后，雙方最終一起定下來(lái)了從日本購(gòu)買(mǎi)原材料，在印尼紡絲加工，最終在中國(guó)進(jìn)行紡織、染色和縫制的流程。
這就成功大大提高了商品的性價(jià)比。
成功將產(chǎn)品成本降下來(lái)之后，優(yōu)衣庫(kù)結(jié)合東京原宿店的開(kāi)店策略，把1900日元(折合123元人民幣)的搖粒絨衫定為了新店開(kāi)張的主打商品。
而作為新店開(kāi)張的前期準(zhǔn)備，優(yōu)衣庫(kù)將“優(yōu)衣庫(kù)的搖粒絨衫，1900日元”這樣直白的廣告語(yǔ)，張貼到了大街小巷。
在優(yōu)衣庫(kù)原宿店開(kāi)店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、澀谷車(chē)站以及經(jīng)過(guò)地鐵輕軌車(chē)廂內(nèi)，全是這句廣告語(yǔ)。
開(kāi)店當(dāng)天，優(yōu)衣庫(kù)集中力量、“大力出奇跡”的爆款策略果然大獲成功：只要原本市場(chǎng)價(jià)幾分之一的搖粒絨衫引得當(dāng)天店內(nèi)大排長(zhǎng)龍，時(shí)裝雜志和電視臺(tái)爭(zhēng)相報(bào)道。
僅在1998年秋冬，優(yōu)衣庫(kù)就賣(mài)出了200萬(wàn)件搖粒絨衫。
2000年優(yōu)衣庫(kù)策劃了51種色彩的搖粒絨衫推向市場(chǎng)，銷(xiāo)售目標(biāo)1200萬(wàn)件，實(shí)際上賣(mài)出了2600萬(wàn)件，成為了優(yōu)衣庫(kù)當(dāng)時(shí)最熱銷(xiāo)的商品。
而對(duì)于優(yōu)衣庫(kù)來(lái)說(shuō)，更重要的是，這件產(chǎn)品終于改變了關(guān)東市場(chǎng)對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的輿論風(fēng)向。
在這件爆款產(chǎn)品上市之后，以前對(duì)優(yōu)衣庫(kù)“便宜沒(méi)好貨”的評(píng)論開(kāi)始變成了“東西便宜但質(zhì)量還真不錯(cuò)”，終于為優(yōu)衣庫(kù)在關(guān)東市場(chǎng)打開(kāi)了局面。
經(jīng)此一役，柳井正明白了關(guān)東都市型優(yōu)衣庫(kù)的商品應(yīng)該更具備集中度，能聚焦人們的目光，而且應(yīng)該涵蓋所有人群，跨越年齡、性別、國(guó)籍和職業(yè)，真正做到屬于大家的服裝。
這次勝利也帶給了優(yōu)衣庫(kù)新的轉(zhuǎn)變方向。從這以后，優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)啟了產(chǎn)品的升級(jí)，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)高功能性與絕對(duì)優(yōu)質(zhì)，向追求更高性價(jià)比的方向切換。
三、海外擴(kuò)張的一波三折
不過(guò)，對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)過(guò)程永遠(yuǎn)都是像坐過(guò)山車(chē)一樣起起伏伏。
優(yōu)衣庫(kù)也是一樣，雖然搖粒絨衫破開(kāi)了關(guān)東地區(qū)的消費(fèi)市場(chǎng)，但優(yōu)衣庫(kù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)乏力等弱點(diǎn)開(kāi)始慢慢顯現(xiàn)。
到了2002的時(shí)候，公司收入同比下降將近30%，利潤(rùn)下降近50%。
但這也對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的市場(chǎng)反應(yīng)速度有很高的要求，必須快速抓住市場(chǎng)動(dòng)向，并且快速做出反應(yīng)。
剛剛做出爆款產(chǎn)品沒(méi)幾年，又再次面臨了企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的情況，于是這時(shí)候的柳井正帶領(lǐng)新一代的管理班子，推出了ABC(All Better Change)計(jì)劃。
在上市后沒(méi)多久，柳井正就已經(jīng)意識(shí)到，一個(gè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青、持續(xù)擴(kuò)張的企業(yè)，必然不該像創(chuàng)業(yè)期間一樣，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一言堂。
為此，柳井正開(kāi)始通過(guò)各種渠道引進(jìn)職業(yè)管理人，并有意識(shí)地培養(yǎng)更年輕的“接班人”。
這與優(yōu)衣庫(kù)的組織結(jié)構(gòu)有關(guān)。在ABC計(jì)劃下，優(yōu)衣庫(kù)轉(zhuǎn)變?yōu)榱?quot;重視單店應(yīng)對(duì)、積極主動(dòng)"的新運(yùn)營(yíng)模式，聚焦重視零售端、加強(qiáng)設(shè)計(jì)、渠道升級(jí)等改革，效率提升顯著。
在柳井正看來(lái)，以優(yōu)衣庫(kù)的經(jīng)營(yíng)模式，做得好的門(mén)店店長(zhǎng)就應(yīng)該比總部員工有更高的收入。
總部與門(mén)店之間的關(guān)系，也應(yīng)該呈現(xiàn)出平等的協(xié)作關(guān)系，也即是總部只負(fù)責(zé)提供培訓(xùn)和協(xié)調(diào)支持，不對(duì)門(mén)店的業(yè)務(wù)“指手畫(huà)腳”。
這樣的模式下，既然門(mén)店店長(zhǎng)是二三十歲的年輕人，那么總部的領(lǐng)導(dǎo)者們即便無(wú)法與他們是同一代人，那也應(yīng)該盡量與他們年紀(jì)相近，以保持相同的節(jié)奏與溝通效率。
這樣的結(jié)構(gòu)也奠定了優(yōu)衣庫(kù)開(kāi)放包容的企業(yè)文化。
保持這樣的企業(yè)文化并不容易，優(yōu)衣庫(kù)在第一次向海外進(jìn)軍的時(shí)候，就曾因?yàn)楸就羻T工與總部企業(yè)文化差異的問(wèn)題初嘗敗績(jī)。
正如前面提到的，考慮到日本近在眼前的市場(chǎng)天花板和資源限制，柳井正一直有讓優(yōu)衣庫(kù)走出日本，走向世界的想法。
2000年，在優(yōu)衣庫(kù)本土銷(xiāo)售額即將達(dá)到3000億日元的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)選擇在英國(guó)倫敦設(shè)立了子公司。
但當(dāng)時(shí)的優(yōu)衣庫(kù)陷入了經(jīng)驗(yàn)主義的錯(cuò)誤，輕易地認(rèn)為把日本的成功拿到海外直接復(fù)制就可以了，甚至定下了“3年內(nèi)開(kāi)出50家店鋪”這樣簡(jiǎn)單粗暴的目標(biāo)，導(dǎo)致所有人眼中沒(méi)有企業(yè)利潤(rùn)，只有擴(kuò)張速度，前期經(jīng)營(yíng)相當(dāng)慘淡。
除了錯(cuò)誤的目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針之外，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的文化矛盾沖突也存在問(wèn)題。
一開(kāi)始，柳井正認(rèn)為海外店鋪必須由當(dāng)?shù)厝藖?lái)主持，否則很難開(kāi)展工作，于是從英國(guó)老牌百貨商店(Marks&Spencer)聘來(lái)了英國(guó)團(tuán)隊(duì)的首位社長(zhǎng)。
但沒(méi)想到，在這位較為傳統(tǒng)的社長(zhǎng)帶領(lǐng)下，英國(guó)團(tuán)隊(duì)一反優(yōu)衣庫(kù)的風(fēng)格，反而形成了“非常保守，階層界限明顯，等級(jí)森嚴(yán)“的團(tuán)隊(duì)。
這樣的團(tuán)隊(duì)氛圍也導(dǎo)致英國(guó)團(tuán)隊(duì)很難與優(yōu)衣庫(kù)原有的管理及運(yùn)營(yíng)體系相融合，門(mén)店在各個(gè)層面都無(wú)法達(dá)到優(yōu)衣庫(kù)的標(biāo)準(zhǔn)。
最終在多次溝通無(wú)用后，這位英國(guó)負(fù)責(zé)人主動(dòng)離開(kāi)，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(現(xiàn)任羅森CEO)前往倫敦對(duì)英國(guó)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行全面調(diào)整，并于2003年關(guān)閉了所有16家虧本的門(mén)店，重新調(diào)整戰(zhàn)略，才讓整體的市場(chǎng)情況有所改善。
相較而言，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的擴(kuò)張歷程就要順利得多了。
2001年，優(yōu)衣庫(kù)為在上海開(kāi)店，而在中國(guó)成立了合資分公司，并正式在一年后在上海同時(shí)開(kāi)出了兩家門(mén)店。
吸取了倫敦店的失敗經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的戰(zhàn)略改為了“開(kāi)一家，鞏固一家，盈利一家”的經(jīng)營(yíng)方針。在這樣的策略下，到2003年11月上旬，優(yōu)衣庫(kù)才開(kāi)出了8家門(mén)店。
與英國(guó)一波三折的團(tuán)隊(duì)組建經(jīng)歷相比，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)的團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程要更為順利一些：在成立中國(guó)分公司之前，優(yōu)衣庫(kù)總部就已經(jīng)有以后來(lái)中國(guó)分公司負(fù)責(zé)人林誠(chéng)為核心的幾名重要中國(guó)員工了。
林誠(chéng)本是一名在日中國(guó)留學(xué)生，大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了優(yōu)衣庫(kù)工作，做過(guò)店長(zhǎng)，還曾負(fù)責(zé)過(guò)帶領(lǐng)日本熟練技工為優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)進(jìn)行技術(shù)提升合作的“匠工程”項(xiàng)目。
于2005年從林誠(chéng)手中接棒的潘寧，也是一樣背景：在日本留學(xué)后，從1994年就加入了優(yōu)衣庫(kù)，一路從普通店員成長(zhǎng)為今天優(yōu)衣庫(kù)大中華區(qū)的CEO。
優(yōu)衣庫(kù)今天在中國(guó)有超過(guò)700家門(mén)店，但進(jìn)入初期也經(jīng)歷過(guò)一段搖擺掙扎的時(shí)期。
首先，自始至終，優(yōu)衣庫(kù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是高性價(jià)比的商品。但同樣的商品價(jià)格在日本市場(chǎng)上可能有明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，拿到剛剛2000年后的中國(guó)恐怕就未必了。
即便是走本地化生產(chǎn)的路線，降低關(guān)稅成本，也很難真的與本地企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)。
而且，在每一家門(mén)店必須盈利的謹(jǐn)慎擴(kuò)張方針下，這也就意味著優(yōu)衣庫(kù)很難在國(guó)內(nèi)打開(kāi)局面。
面對(duì)這樣艱難的新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，優(yōu)衣庫(kù)不得不調(diào)整了市場(chǎng)策略，把日式的品牌、服務(wù)而非僅僅是商品本身列為了賣(mài)點(diǎn)。這樣的調(diào)整也必然帶來(lái)了門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本的上升。
這也迫使優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)進(jìn)行了人群定位的調(diào)整，從日本的“所有人”，調(diào)整為了“中產(chǎn)以上的人群”，定價(jià)策略上也比日本要高10%-15%左右。
調(diào)整了價(jià)格策略與品牌戰(zhàn)略之后的優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)區(qū)也背上了“軍令狀”。
到2010年擴(kuò)張到了70家門(mén)店之后，柳井正對(duì)中國(guó)團(tuán)隊(duì)給出了用一到兩年的時(shí)間盡快實(shí)現(xiàn)100家的店鋪數(shù)，之后的3-5年再以每年100家店的速度擴(kuò)張的要求。
10年后的今天，優(yōu)衣庫(kù)中國(guó)門(mén)店數(shù)量即將在今年超過(guò)日本本土門(mén)店數(shù)量，也早已成為了優(yōu)衣庫(kù)在全球的第一大海外市場(chǎng)。
這其中，中國(guó)市場(chǎng)本身的高增速紅利自不用說(shuō)，優(yōu)衣庫(kù)在擴(kuò)張過(guò)程中對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的重視以及耕耘也確實(shí)值得一提。
作為一個(gè)海外品牌，優(yōu)衣庫(kù)在2009年就已經(jīng)開(kāi)設(shè)了天貓渠道，2018年在很多本土品牌都還游移不定的時(shí)候就已經(jīng)開(kāi)始做自有小程序門(mén)店，對(duì)于不同渠道的反應(yīng)速度和敏感度讓人汗顏。
在《一勝九敗》中，柳井正給出的“創(chuàng)業(yè)者十誡”中有一句：“你可以九敗一勝，但不容許一蹶不振的失敗。”
在優(yōu)衣庫(kù)發(fā)展的過(guò)程中，資金幾乎斷鏈、收購(gòu)企業(yè)或開(kāi)設(shè)分公司失敗清算，以及增長(zhǎng)停滯無(wú)法打開(kāi)局面的情況比比皆是。
即便是今天在中國(guó)市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)在日本本土的增長(zhǎng)也早已見(jiàn)頂，在韓國(guó)等海外市場(chǎng)也至今尚未能復(fù)制中國(guó)的成功。
但值得稱贊的永遠(yuǎn)不僅僅是一家企業(yè)的成功，也是他們?cè)谑≈形〗逃?xùn)重頭再來(lái)的精神——對(duì)今天逆境中的中國(guó)快時(shí)尚企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一樣。
來(lái)源: 服裝新聞網(wǎng) 作者: LinkedIn領(lǐng)英
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