2019年初，曾經(jīng)有“中國ZARA”之稱的拉夏貝爾發(fā)布公告，預(yù)計(jì)2019年全年虧損16億-21億元。2019年大規(guī)模關(guān)店清倉，全年關(guān)閉約4400家門店。
從傳出要賣身到公布交易整個過程僅僅花了半個月時間，這背后是Forever21超過1億美元的高額欠款。
此外，GAP旗下的時尚品牌Old Navy也因業(yè)績不佳退出中國市場，去年更早前選擇收縮市場范圍離開中國市場的還有英國快時尚品牌NEW LOOK。
但并非所有快時尚品牌都在節(jié)節(jié)敗退。
不斷與JW Anderson等時尚設(shè)計(jì)師聯(lián)名推新品引起極高的話題度，且在中國市場開設(shè)門店超過700間的優(yōu)衣庫，就在全球市場上如魚得水。
根據(jù)優(yōu)衣庫母公司迅銷財(cái)報，2019年優(yōu)衣庫取得收入1507.41億元，同比增長7.53%。
尤其是中國區(qū)銷售額到達(dá)331億元，同比增長14.26%，占比達(dá)21.9%，占比則提升了1.29pct，意味著中國區(qū)已經(jīng)成為優(yōu)衣庫最重要的海外市場。
優(yōu)衣庫憑什么能逆勢而上？究其原因，恐怕可能是今天快時尚企業(yè)所遇到的坑，優(yōu)衣庫大多早就淌過了。
優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正于2003年出版的自傳正是以《一勝九敗》為名。
在優(yōu)衣庫擴(kuò)張的過程中，像今天快時尚企業(yè)的“大潰敗”時刻，甚至是因?yàn)楦咚贁U(kuò)張而導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張、命懸一線的時刻不計(jì)其數(shù)。
從柳井正的這本自傳中，我們也可以窺見優(yōu)衣庫是如何艱難度過自身企業(yè)史上的這些危難時刻的。
一、以上市為目的，快速擴(kuò)張
年?duì)I收超過1500億元的快時尚服裝集團(tuán)巨頭優(yōu)衣庫，其歷史可以追溯到1949年，當(dāng)時的公司名還不叫優(yōu)衣庫。
優(yōu)衣庫的前身是優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的父親柳井等于1949年創(chuàng)立的名為“men'shop小郡商事”的男士服裝專賣店，主要銷售男士西服。
1974年，柳井正從父親手中接過服裝店時，小郡商事實(shí)際上已經(jīng)是一家擁有600萬日元資金、小有規(guī)模的企業(yè)“小郡商事株式會社”了，名下有一家年銷售額1億日元的男士服裝店和一家銷售休閑服的VAN店。
當(dāng)時從父親手中接過優(yōu)衣庫的柳井正年僅25歲——正是今天按照優(yōu)衣庫的人事制度，可以被提拔為店長的年紀(jì)。
年輕氣盛的柳井正從父親手中接過服裝店后，對于家里原本賣西服的生意有所思考。
小郡商事所經(jīng)營的西服生意價格高、毛利大，但商品周轉(zhuǎn)期很長，一年往往只能周轉(zhuǎn)兩到三次，賣得好就能掙錢，賣不好就只能積壓。
在年輕的柳井正看來，并不是一個有增長性的好生意。
與此同時，柳井正在每年一次的以英美國家為目的地的海外考察中，了解到了當(dāng)時已經(jīng)十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服裝零售企業(yè)的連鎖店，受到了很大的刺激。
他意識到未來在日本，生產(chǎn)及銷售都更為標(biāo)準(zhǔn)化的“休閑服”，或許正是他所希望看到的高周轉(zhuǎn)且用戶群更為大眾化的好生意。
于是毅然決定下注，在1984年于日本廣島的一個名叫袋町的小巷子，開了第一家優(yōu)衣庫門店。
與當(dāng)時日本的服裝品牌店風(fēng)格相悖，柳井正參考美國零售的模式，給當(dāng)時的優(yōu)衣庫建立了幾個標(biāo)準(zhǔn)：
巨大倉庫式的購物空間：優(yōu)衣庫從成立之初，柳井正的目標(biāo)就是要給顧客營造一個自由寬松的購物空間。
為此，優(yōu)衣庫的門店盡量不吊頂，以留出更大的視覺空間。貨架之間，要留出足夠空間供顧客隨意走動，挑選商品。
自助式的購物模式：HELP YOURSELF的自助式購物體驗(yàn)，就像書店和唱片店一樣，客戶可以自己挑選，只在需要幫助時呼喚店員。
其余時間，店員則可以對貨物進(jìn)行補(bǔ)充，一方面提高效率，一方面節(jié)約成本。
主營低價休閑服：設(shè)立之初的產(chǎn)品策略與當(dāng)時日本國民的消費(fèi)意愿相符合。90年代日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長斷崖式下跌，消費(fèi)者衣著消費(fèi)意愿亦隨之減弱。
日本消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)而青睞平價、簡潔的產(chǎn)品。優(yōu)衣庫的這一低價策略，正中當(dāng)時日本國民的消費(fèi)需求。
這些特質(zhì)助推了優(yōu)衣庫在成立初期的快速擴(kuò)張，也奠定了優(yōu)衣庫的最基本的門店形式和特點(diǎn)。
這段時期的優(yōu)衣庫生產(chǎn)大眾化商品，憑借低價策略深耕日本本土，以郊外型倉儲式店鋪為主，增長迅速。
與此同時，為了在低價之余還能保證服裝的質(zhì)量，柳井正在搭建商品采購(Merchandising)團(tuán)隊(duì)之余，也在全球市場上尋找供貨機(jī)遇。
1986年，柳井正跟隨行業(yè)考察團(tuán)來到香港，并在那里看到了價格低廉但品質(zhì)極佳的“佐丹奴”，頓時決定加入當(dāng)時歐美買手的行列，以香港為據(jù)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)行商品采購。
于是，1988年柳井正就在香港與當(dāng)?shù)厝撕腺Y，成立了一家商品采購公司，并正式將公司名稱改為了寓意為“任何時候都能選到衣服的巨大倉庫”的UNIQLO。
在明確了通過香港及東南亞價格低廉但質(zhì)量更優(yōu)的供應(yīng)鏈進(jìn)行供貨的機(jī)制后，柳井正開始以上市為目標(biāo)進(jìn)行快速擴(kuò)張。
這個階段的柳井正閱讀了一本名為《為上市而戰(zhàn)斗》的書，深受觸動，主動邀請作者安永進(jìn)行會面，并通過安永的指點(diǎn)明確了不是以IPO為目的，而是要把公司打造成一個具備上市實(shí)力、能夠被資本市場所認(rèn)可的企業(yè)的目標(biāo)。
在這個思路下，優(yōu)衣庫全面整理了自身的組織結(jié)構(gòu)，分析了當(dāng)時自己所擁有的所有成功經(jīng)驗(yàn)。
從門店面積、銷售額、庫存規(guī)模、人員體制、設(shè)備投資等方面制定了優(yōu)衣庫的店鋪標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定了每一家店的標(biāo)準(zhǔn)損益指標(biāo)，以此為基礎(chǔ)，安排了清晰的預(yù)算及擴(kuò)張計(jì)劃。
同時，引進(jìn)新的POS系統(tǒng)，以在進(jìn)銷存的各個環(huán)節(jié)能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、有跡可循。
決定上市，并以上市為目的進(jìn)行企業(yè)改革，也是當(dāng)時優(yōu)衣庫在市場環(huán)境中所不得不作出的判斷。
一方面，快速增加的競爭迫使優(yōu)衣庫必須加快自己擴(kuò)張的步伐，另一方面當(dāng)時日本的稅金制度極大地壓縮了優(yōu)衣庫的利潤空間，導(dǎo)致優(yōu)衣庫必須通過上市來進(jìn)行擴(kuò)張所必須的資金募集。
而為了上市，優(yōu)衣庫又必須證明自身的增長性。
為此，柳井正相當(dāng)大膽地下定了每年新增30家門店，3年擴(kuò)張100家門店的目標(biāo)——這個時候，已經(jīng)成立了7年的優(yōu)衣庫，也不過僅僅有29家門店而已。
為了籌措到擴(kuò)張所必須的資金，柳井正多次和過去合作的銀行分行長發(fā)生沖突，最后不得不直接去拜訪銀行總部的負(fù)責(zé)人，并拜托與優(yōu)衣庫有業(yè)務(wù)來往的銀行相關(guān)的租賃公司轉(zhuǎn)圜。
在資金最為緊張的時候，柳井正父子將自己所有的財(cái)產(chǎn)全部都抵押了出去，企業(yè)一直處于稍有閃失就會資金斷鏈的狀態(tài)下，并開始從過去與單家銀行合作，改為向多家銀行貸款。
這段日子對柳井正來說可謂是“如履薄冰”，也可以說是相當(dāng)幸運(yùn)，這期間一步行差踏錯，都有可能滿盤皆輸，真正能撐下來也實(shí)在是有運(yùn)氣的成分在。
所幸，及時明確了標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營操作，并憑借這樣的方式成功實(shí)現(xiàn)了自己擴(kuò)張計(jì)劃的優(yōu)衣庫，于1994年7月在廣島證券交易所正式上市，當(dāng)時優(yōu)衣庫直營門店的數(shù)量也超過了109家，達(dá)到了柳井正先前大膽作出的目標(biāo)。
二、甩掉“折扣店”標(biāo)簽的爆款之戰(zhàn)
1994年的上市之年，也是原本以關(guān)西地區(qū)為據(jù)點(diǎn)的優(yōu)衣庫正式向關(guān)東地區(qū)擴(kuò)張的時間節(jié)點(diǎn)。
對日本社會略有了解就會知道，日本關(guān)東和關(guān)西在文化上有很大的差異：相較而言，關(guān)西更為看中實(shí)惠，這也正是為什么主打優(yōu)質(zhì)低價的優(yōu)衣庫能從關(guān)西起家的原因之一。
但對于上市之后需要保持繼續(xù)增長勢頭的優(yōu)衣庫而言，不可能永遠(yuǎn)只局限于做一個區(qū)域性的企業(yè)——事實(shí)上，這個時候柳井正就已經(jīng)有打造一個國際化企業(yè)的野心了。
因此，拿下關(guān)東就是優(yōu)衣庫在成為國際企業(yè)之前的必修功課。
1994年，優(yōu)衣庫在日本千葉市開出了第一家關(guān)東的門店。
但在關(guān)東起步初期，優(yōu)衣庫被打上了“從關(guān)西地區(qū)過來的打折店”的標(biāo)簽，甚至有證券分析師也抱有這樣的想法，無論是從業(yè)務(wù)還是從股價的角度來說，這對優(yōu)衣庫來說都相當(dāng)不妙。
為了改善自身的品牌形象，上市之后的優(yōu)衣庫著手做了幾件事情。
一是于1995年在全國性的報刊及雜志上，以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。這次征集活動收到了超過一萬條消費(fèi)意見，大多涉及商品質(zhì)量。
這些投訴意見讓柳井正心驚膽戰(zhàn)，但直面意見總比對市場反饋一無所知來得強(qiáng)。這些意見就成為了優(yōu)衣庫日后優(yōu)化商品設(shè)計(jì)和制造的起點(diǎn)。
其次，優(yōu)衣庫于1994年年底，在紐約建設(shè)了一家全資子公司，希望借此建立從美國收集時尚信息，再由日本的商品設(shè)計(jì)部門完成設(shè)計(jì)，最后委托海外廠家進(jìn)行加工生產(chǎn)的鏈路。
不過，這條鏈路并沒有被跑通。1995年，由紐約子公司主導(dǎo)設(shè)計(jì)首批產(chǎn)品投入市場后，全軍覆沒。
柳井正意識到，脫離市場及銷售部門進(jìn)行商品規(guī)劃的做法實(shí)際上并不可取，最終運(yùn)營三年半后，紐約子公司被正式關(guān)閉。
此外，優(yōu)衣庫也嘗試了購買優(yōu)質(zhì)品牌的做法。1996年10月，優(yōu)衣庫出資購買了VM公司(專門從事童裝規(guī)劃開發(fā)銷售)85%的股份。
但由于VM公司與原有股東之間的品牌爭議，最后優(yōu)衣庫不得不清算關(guān)閉了VM。
這也讓柳井正意識到，以品牌授權(quán)的方式做別人的貼牌商品的想法是行不通的，必須盡快以“優(yōu)衣庫”的品牌來統(tǒng)一公司對外的品牌形象。
但好在，VM本身的童裝人才還是被吸納進(jìn)入了優(yōu)衣庫的體系，為優(yōu)衣庫后來自身的童裝線奠定了基礎(chǔ)。
優(yōu)衣庫在優(yōu)化品牌方向上的嘗試和失敗一直在持續(xù)，直到1998年東京原宿店開業(yè)才迎來了轉(zhuǎn)機(jī)。
共2頁 [1] [2] 下一頁
搜索更多: 優(yōu)衣庫
