03轉(zhuǎn)型之殤
自美邦服飾上市開始，周成建就扛起了轉(zhuǎn)型的大旗。
在試水電商轉(zhuǎn)型之前，美邦服飾的轉(zhuǎn)型方向主要有兩個(gè)：一是啟用新品牌，用多品牌戰(zhàn)略深挖市場(chǎng)潛力；二是淡化“虛擬經(jīng)營(yíng)模式”，逐漸擴(kuò)大固定資產(chǎn)規(guī)模，提升直營(yíng)店的比例，在提高經(jīng)營(yíng)控制力的同時(shí)，提高效益。
2008年美特斯邦威推出的針對(duì)“都市”消費(fèi)人群的高端品牌ME&CITY，立志打造中國(guó)版的“ZARA”。走高端路線的ME&CITY，店鋪多位于一線城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗艦店。由于投入巨大，ME&CITY以直營(yíng)為主。也就是說(shuō)，美邦服飾的兩個(gè)轉(zhuǎn)型目標(biāo)在ME&CITY身上得到了統(tǒng)一。
2009年，ME&CITY定下20億元的銷售目標(biāo)，最后卻只賣出3.5億元。公告顯示，截至2009年11月26日，美邦服飾共計(jì)購(gòu)買店鋪6家，合計(jì)面積2.9萬(wàn)平米，購(gòu)買店鋪的價(jià)格合計(jì)7.85億元。
ME&CITY成了美邦服飾的“拖油瓶”。2009年，美邦服飾銷售費(fèi)用率高達(dá)27.8％，同比上升6.7%，這一數(shù)字幾乎是七匹狼的兩倍。其中，租金和裝修費(fèi)用分別暴漲79％和69％。2010年第一季度，美邦服飾凈利潤(rùn)同比下滑90%。
2011年以后，由于業(yè)績(jī)欠佳，ME&CITY不得不把大部分虧損的大店以及繁華商圈的店面關(guān)閉，改為面積較小的門店。另外，對(duì)ME&CITY的過(guò)高估計(jì)也加大了美邦服飾的庫(kù)存壓力。
“做ME&CITY是非常有價(jià)值的，時(shí)機(jī)也還好，可惜我們的方法錯(cuò)了，”美邦品牌營(yíng)銷總監(jiān)周龍?jiān)诮邮堋赌戏街苣凡稍L時(shí)說(shuō)，“我們?yōu)榇私坏膶W(xué)費(fèi)高達(dá)六個(gè)億。”
與此同時(shí)，直營(yíng)店與加盟店之間的矛盾也與日俱增。作為“親兒子”，直營(yíng)店往往享受更多優(yōu)惠和資源傾斜。一位美邦服飾的前代理商告訴市界，“當(dāng)時(shí)，美邦服飾制定了嚴(yán)密的訂貨制度，訂貨權(quán)限與店鋪面積和營(yíng)業(yè)狀況直接掛鉤。許多新產(chǎn)品想訂卻不能訂。訂貨壓力越來(lái)越大，生意卻一天不如一天，大批貨砸在手里出不去，損失慘重。實(shí)在撐不住了，后來(lái)就不代理美邦服飾了。”
直營(yíng)店與加盟店之間的矛盾尚未解決，急于進(jìn)軍電商的美邦服飾很快又激發(fā)了新的矛盾。
2010年，“邦購(gòu)網(wǎng)”上線。電商對(duì)于美邦服飾是全新的嘗試，美邦服飾起初并未意識(shí)到隨之而來(lái)的供應(yīng)鏈與物流問(wèn)題。線上和線下的供應(yīng)鏈與物流難以直接照搬，這個(gè)問(wèn)題一直困擾著美邦服飾。
原本，對(duì)靠“虛擬經(jīng)營(yíng)模式”起家的美邦服飾而言，供應(yīng)鏈、資源整合和信息化管理是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。然而，在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾的渠道和供應(yīng)鏈越來(lái)越復(fù)雜。
海豚智庫(kù)研究員趙騏認(rèn)為，“品牌與部門數(shù)量的增加必然提高彼此信息溝通的壁壘，從而影響對(duì)整體銷量的預(yù)測(cè)，再進(jìn)一步影響到采購(gòu)的抉擇。如果兩個(gè)品牌的采購(gòu)是各自分開，還將降低采購(gòu)量，削弱規(guī)模效益和面對(duì)上游廠商的議價(jià)能力。”這勢(shì)必會(huì)影響供應(yīng)鏈效率、導(dǎo)致庫(kù)存堆積。
在趙騏看來(lái)，“每看到一個(gè)機(jī)遇，美邦總是最早的進(jìn)入者之一，但卻次次碰壁。他們或許有不錯(cuò)的戰(zhàn)略洞察力，但卻受累于復(fù)雜的供應(yīng)鏈，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行能力。”
美邦服飾往往對(duì)轉(zhuǎn)型前景過(guò)于樂(lè)觀，這同樣加劇了庫(kù)存問(wèn)題。在“邦購(gòu)網(wǎng)”上線的同時(shí)，美邦服飾還專門推出了AMPM這一線上專供品牌。在渠道還沒(méi)鋪完的時(shí)候，AMPM就已經(jīng)產(chǎn)生了3億元庫(kù)存。
在服裝行業(yè)，庫(kù)存狀況一直是一家企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的晴雨表。2010年以后，美邦服飾庫(kù)存問(wèn)題大爆發(fā)。2010年，美邦服飾存貨25.5億元，資產(chǎn)占比高達(dá)29.7%，同比增加13.2%。此后雖有所回落，但庫(kù)存資產(chǎn)占比一直維持在20%以上。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也持續(xù)攀升，從2008年的80天增加至2017年的204天。
美特斯邦威歷年存貨資產(chǎn)占比情況
為了清理庫(kù)存，美邦服飾試圖通過(guò)O2O模式打通線上線下，不過(guò)收效甚微。2013年以后，美邦服飾庫(kù)存明顯下降，不過(guò)更多是打折促銷的功勞，資產(chǎn)減值損失因此大漲。
美特斯邦威歷年資產(chǎn)減值損失情況
美邦服飾擁有敏銳的市場(chǎng)嗅覺(jué)，一直走在服裝企業(yè)轉(zhuǎn)型之路的前列，卻始終不得其法。除了傳統(tǒng)服裝企業(yè)思維始終沒(méi)有扭轉(zhuǎn)之外，產(chǎn)品和研發(fā)的缺位也是其式微的重要原因。公司上市時(shí)，周成建承諾“只專心做服裝，我只是一個(gè)裁縫，也只想做好一個(gè)裁縫。”現(xiàn)在看來(lái)，他顯然食言了。
2017年中國(guó)商業(yè)領(lǐng)袖論壇上，周成建說(shuō)，“我覺(jué)得我過(guò)去十年的確讓自己錯(cuò)位了，讓自己'出軌'了，沒(méi)有專心專注圍繞這個(gè)產(chǎn)業(yè)、專業(yè)，真正用工匠精神做好一個(gè)裁縫，所以被市場(chǎng)拋棄。”
美邦原副總裁程偉雄在《不走尋常路：我在美特斯邦威的十三年》一書中寫道，美邦等公司在這幾年銷售額直線下滑，主要是脫離了對(duì)市場(chǎng)的關(guān)注。“他們致力于產(chǎn)品再造，吸引新老顧客對(duì)它的需求和渴望，并試圖通過(guò)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式和模式，或者降低成本改變售價(jià)，想盡一切辦法吸引消費(fèi)者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在內(nèi)，往往喊的是差異化，做的卻是同質(zhì)化。
在一次又一次轉(zhuǎn)型中，美邦服飾漸漸迷失了。新的機(jī)遇未能抓住，曾經(jīng)的種種優(yōu)勢(shì)也一一 喪失。在周成建看來(lái)，如今的美邦服飾是最差的時(shí)候也是最好的時(shí)候，“雖然目前美邦服飾的業(yè)績(jī)不太亮麗，但是整個(gè)公司上下認(rèn)識(shí)是一致的，力往一處使，美邦服飾變好是必然的結(jié)果。”
2016年11月，周成建辭去了董事長(zhǎng)的職務(wù)，退居幕后。他的女兒，時(shí)年30歲的胡佳佳繼任新一代掌門人。新掌門人上任后，美邦服飾聲稱要“回歸主業(yè)”。2017年以來(lái)，美邦服飾試圖重拾線下渠道的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，加速開店，公司業(yè)績(jī)也逐漸向好。
新零售浪潮下，美邦服飾能否重現(xiàn)往日的輝煌？
作者: 市界 來(lái)源: 億歐
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