在海底撈的發(fā)展歷史上，至少有三次大的轉(zhuǎn)折，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程注定是痛苦卻不可避免的。
四川人是出了名的會(huì)吃會(huì)玩，“左手涮火鍋，右手搓麻將”是只有四川才能看見的奇景。
四川麻將打法獨(dú)特，最后一張和牌叫“海底撈”，意指在大海里撈到了財(cái)寶。四川并不靠海，但這絲毫沒有影響四川人的想象力。因?yàn)樵谒麄兛磥恚瑵鉂獾囊淮箦伝疱仠�，就是一片星辰大�！?/p>
如今，從四川起家的“海底撈”，顯然已從火鍋中撈到大量財(cái)富。今日早間，海底撈正式在港交所上市，開盤價(jià)每股18.8港元，開盤五分鐘股價(jià)上漲超過8%，市值最高突破1000億港元。
作為一家傳統(tǒng)的餐飲企業(yè)，海底撈素以“服務(wù)貼心到變態(tài)”著稱，集聚了大量人氣不說，還成為了MBA教材中被津津樂道的話題。但是，當(dāng)海底撈成為國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收過百億的餐飲企業(yè)，不少人開始提出疑問，海底撈僅靠服務(wù)能否撐得起千億市值？
在海底撈上市之前，其分拆出來的火鍋底料子公司頤海國(guó)際已于2016年7月在港股上市，如今市值約為190億港元，2017年4月掛牌新三板的優(yōu)鼎優(yōu)也屬于海底撈產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)方。
而這僅僅只是海面之上，在看不見的海底，還有大量和海底撈關(guān)系密切的關(guān)聯(lián)公司，它們構(gòu)成了海底撈完整的產(chǎn)業(yè)鏈體系，在各細(xì)分領(lǐng)域?yàn)楹５讚萍瘓F(tuán)添磚加瓦。如今，曾堅(jiān)持不上市的海底撈，也正式登陸了資本市場(chǎng)，但它所面臨的困境和隱憂卻依然存在。
通過阿巴米模式分拆獨(dú)立
構(gòu)建產(chǎn)業(yè)壁壘
海底撈創(chuàng)辦于1994年。
24年前，川渝尚未分家，重慶在3年后才開始直轄。時(shí)年23歲的張勇在四川簡(jiǎn)陽(yáng)縣城一棟臨街的二層樓上，開了海底撈的第一家店，當(dāng)時(shí)店里只有4張桌子。這個(gè)技校畢業(yè)的年輕人，在接下來的經(jīng)營(yíng)中展現(xiàn)出了超人的遠(yuǎn)見和魄力。
成立十年后，張勇開始考慮體系化運(yùn)營(yíng)，于2005年成立海底撈成都分公司，也就是后來的頤海國(guó)際，這也是海底撈打造集團(tuán)供應(yīng)鏈體系的關(guān)鍵一步。
張勇將這家分公司打造成海底撈集團(tuán)的第一條火鍋底料生產(chǎn)線，供應(yīng)給四川海底撈集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的火鍋店，在海底撈體系中充當(dāng)了“后廚”的角色。2013年，頤海國(guó)際從海底撈集團(tuán)分拆，成為獨(dú)立的子公司，并在3年后登陸港股主板。
獨(dú)立運(yùn)營(yíng)給了頤海國(guó)際更大的自主權(quán)，也使其具備了獨(dú)立融資的資格。除了獨(dú)家供應(yīng)給海底撈，它的中式復(fù)合調(diào)味料和蘸料同時(shí)向第三方銷售，其中海底撈為其貢獻(xiàn)了超過一半的營(yíng)收。
類似的思路體現(xiàn)在海底撈產(chǎn)業(yè)鏈的其他環(huán)節(jié)。蜀海供應(yīng)鏈曾經(jīng)是海底撈的供應(yīng)鏈部門，在2007年開始獨(dú)立運(yùn)作，由海底撈控股，主要為海底撈提供整體供應(yīng)托管營(yíng)運(yùn)服務(wù)，后來開放給其他餐飲集團(tuán)，如7-11、熱辣壹號(hào)、魏老香、九毛九、西貝、韓時(shí)烤肉等。
蜀韻東方曾是海底撈的工廠部門，后獨(dú)立發(fā)展，從事連鎖企業(yè)營(yíng)建管理服務(wù)；海鴻達(dá)是海底撈的外賣品牌，旗下Hi撈送經(jīng)營(yíng)海底撈火鍋外賣業(yè)務(wù)；微海咨詢由海底撈原人力資源部招聘中心和員工培訓(xùn)中心孵化而來，為餐飲企業(yè)提供咨詢服務(wù)。
經(jīng)過這一系列分拆整合，海底撈逐漸從依賴火鍋門店的商業(yè)模式過渡到涉足上下游產(chǎn)業(yè)鏈的餐飲集團(tuán)。通過拆分的方式讓不同的公司專注于不同板塊的業(yè)務(wù)，再將自身的優(yōu)勢(shì)資源整合放大，海底撈在強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，拓展了集團(tuán)的商業(yè)邊界，形成了一個(gè)聯(lián)動(dòng)共生的體系。
生態(tài)鏈的形成，使海底撈在傳統(tǒng)餐飲企業(yè)中具備了核心優(yōu)勢(shì)。張勇曾表示，他認(rèn)為海底撈最強(qiáng)的地方并不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是供應(yīng)鏈。中央廚房和配送中心是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)相對(duì)最重的資產(chǎn)，但這部分資產(chǎn)由體外關(guān)聯(lián)公司蜀海集團(tuán)負(fù)責(zé)，鍋底研發(fā)和生產(chǎn)在體外關(guān)聯(lián)公司頤海國(guó)際，這構(gòu)建了海底撈的核心壁壘。
管理體制變革
家庭作坊轉(zhuǎn)型現(xiàn)代企業(yè)
在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里，海底撈是一家典型的家族式傳統(tǒng)企業(yè)。這從海底撈創(chuàng)業(yè)之初，由兩對(duì)夫妻合伙，四人平分股權(quán)就看得出來。
在海底撈的發(fā)展歷史上，至少有三次大的轉(zhuǎn)折，向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程注定是痛苦卻不可避免的。
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