下文是董小姐對如今龍湖的觀察。準(zhǔn)確的說法是，龍湖主席吳亞軍缺席八個多月以來的龍湖變化。
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龍湖集團董事長吳亞軍許久沒回中國內(nèi)地了。
甚至2018年初舉辦的公司內(nèi)部年會，她也未出席，只是給員工發(fā)來問候視頻。這是多年來她第一次缺席龍湖年會。
她最近一次公開露面，是3月23日在香港舉辦的龍湖2017年度業(yè)績發(fā)布會上。據(jù)知情人稱，最近八個月，吳亞軍主要待在香港和美國。（至于她為何沒有回國，董小姐考慮到如果寫出來的話，龍湖股價可能會有20%以上跌幅。所以．．．．．．）
過去的這段時間，CEO邵明曉在龍湖地產(chǎn)（0960.HK）發(fā)揮了主導(dǎo)作用。無論是基于什么原因，董事長將一家公司放手交給CEO去管理，顯示了吳亞軍對邵明曉的絕對信任。
“吳亞軍出國后，邵明曉對龍湖的掌控力更強了，在經(jīng)營治理層面堪稱‘一言堂’。”上述知情人稱。
3月23日，龍湖地產(chǎn)更名為龍湖集團，龍湖四大主航道業(yè)務(wù)浮出水面：新房開發(fā)銷售、商業(yè)運營、物業(yè)服務(wù)與長租公寓。此外，養(yǎng)老業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)新城也是公司的業(yè)務(wù)探索方向。
僅在最近半年內(nèi)，龍湖就有三位集團副總裁級高管離職，他們分屬投資、戰(zhàn)略、營銷等領(lǐng)域。另一些年輕人則火速升遷，預(yù)示著公司未來的新面貌。
房地產(chǎn)行業(yè)正處在拼規(guī)模刺刀的階段，龍湖的銷售額增長一度卻很萎靡。2016年以前，龍湖銷售額的年度增長率僅在10%左右，銷售額在500億元上下。同一時期，行業(yè)內(nèi)有3家龍頭房企已經(jīng)跨越2000億元銷售額，7家房企銷售額超千億元。
對此，吳亞軍曾經(jīng)在一場飯局中，用騎自行車來打比方，為公司增長緩慢做辯護。她認(rèn)為，做公司就像騎自行車，騎得慢而不倒比騎得快更難，因為那需要更多風(fēng)險平衡。
但是，開發(fā)商的競技場仍然主要圍繞在銷售額指標(biāo)上。從2016年開始，龍湖加速追趕銷售規(guī)模。2016年龍湖實現(xiàn)銷售額881.4億元，2017年銷售額增長七成至1560.8億元，從房企排行榜第15名一躍到第8名。
在2017年度業(yè)績會上，邵明曉宣布2018年龍湖合同銷售目標(biāo)是2000億元。
據(jù)《財經(jīng)》記者了解，在公司內(nèi)部年會上，邵明曉要求未來三年，龍湖的地區(qū)公司要實現(xiàn)1個-3個500億規(guī)模，3個-5個300億規(guī)模，5個-8個200億規(guī)模以及8個-15個100億規(guī)模。以此估算，到2020年，龍湖計劃達到銷售額3200億-6100億元。
在離開中國內(nèi)地之前，吳亞軍已經(jīng)在公司內(nèi)部提出了一個變革計劃。那時，吳亞軍大力主推，咨詢公司也加入進來，做組織架構(gòu)的設(shè)計與優(yōu)化。
如今，邵明曉及公司高層將為這場變革的成敗負(fù)責(zé)。
改造正在進行時，它會把龍湖拉向何方？
一，另類集權(quán)
《財經(jīng)》記者獨家獲悉，2016年底，吳亞軍在龍湖提出了“平臺+端”的變革構(gòu)想，之后經(jīng)過近半年時間討論決策，于2017年逐步試點、推進，完整的執(zhí)行方案至今仍在路上。
這個新模式具有互聯(lián)網(wǎng)思維。它建立在IT技術(shù)及數(shù)據(jù)支撐上，“平臺”之意是集團成立資源與業(yè)務(wù)平臺，“端”代指各地區(qū)公司。未來，龍湖的平臺要支持各地區(qū)公司端口。
這是一次龍湖的組織結(jié)構(gòu)大改造，與它對應(yīng)的是業(yè)務(wù)重塑與人員重新配置。如果實現(xiàn)，龍湖將從組織形式上變成一家罕見于同行的房地產(chǎn)公司，但大概率也會迎來一次人員的大清洗。
隨著全國化的擴張，房地產(chǎn)公司的管理戰(zhàn)線越拉越長。為了便于管理，主流房地產(chǎn)公司普遍會采用三級管理架構(gòu)——在集團下設(shè)區(qū)域公司，再在區(qū)域公司下設(shè)城市公司。
碧桂園、萬科、融創(chuàng)等公司都采用這種模式。它們的特點是由集團授權(quán)給區(qū)域，集團權(quán)力相對弱化，區(qū)域主導(dǎo)城市公司，區(qū)域權(quán)力最大，以保證地方的戰(zhàn)斗力與靈活性。
與同行不同的是，龍湖一直是通過集團直管城市公司。
“吳亞軍一貫的觀念是，要確保龍湖有一個強大的集團，集團權(quán)威不可破。”一位龍湖中層管理者說，邵明曉延續(xù)了這個治理觀念。
龍湖還采用雙向匯報制，每個事項都要經(jīng)過職能總和項目總兩條線，二者共同決策。
“在龍湖，想做一件事你要給所有領(lǐng)導(dǎo)講一遍，大家都要同意，才能去做。”一位龍湖業(yè)務(wù)線中層人士說，這能減少犯錯率，責(zé)任共擔(dān)，但也導(dǎo)致龍湖的決策效率太低。
現(xiàn)在，這個管控模式正在源源不斷帶來新問題。
在公司內(nèi)部，龍湖管理層曾秉持這樣的觀點，認(rèn)為龍湖的CEO直管20個城市是行得通的。但是，當(dāng)公司規(guī)模加速擴張，龍湖已經(jīng)進入33個城市，管控阻力也開始陡增。
一是集團精力有限管不過來，導(dǎo)致決策效率低下。二是因為管控半徑過長，地方問題各異，集團難以深入了解，更難有效管理。
“再這樣下去，集團也不用干別的事了，整天都在和地方開視頻會議聽匯報。”一位龍湖員工說。
這個時候，一些開發(fā)商會走向組織管控的2.0版本，用區(qū)域集權(quán)取代集團集權(quán)。但是龍湖走向了另一個方向。
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