截止到9月末，已經(jīng)有至少16家無(wú)人貨架獲得投資，最高的達(dá)到1.4億元。雖然期間不斷有唱衰者，質(zhì)疑無(wú)人貨架是“偽商業(yè)模式”，“是一門賠本生意”。但屢屢刷新的融資金額還是讓其成為新零售下的一匹黑馬，并且成為共享充電寶和共享單車之后的新風(fēng)口。
電商領(lǐng)域，淘寶縮短了商品和用戶的空間，京東在淘寶之上把時(shí)間縮短了。而到了O2O崛起時(shí)也是如此。美團(tuán)餓了么拉近了消費(fèi)者和飯店的距離，無(wú)人便利店解決了消費(fèi)者排隊(duì)的麻煩。
從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，無(wú)人貨架則近一步把空間和時(shí)間都?jí)嚎s到極致：把商品放在了消費(fèi)者觸手可及的地方。無(wú)人貨架正是切合了用戶越來(lái)越懶的心理。
放眼所有新零售創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，無(wú)人貨架不論空間和時(shí)間都已經(jīng)達(dá)到了極致，幾乎可以說(shuō)是“擺在眼前”。伴隨著購(gòu)物的增多，也推動(dòng)了其大數(shù)據(jù)方面的價(jià)值，進(jìn)而具備了未來(lái)為線上導(dǎo)流的變現(xiàn)能力。
無(wú)人貨架的入場(chǎng)邏輯是什么？
聚劃算前總經(jīng)理閻利珉、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)前高管呂廣渝（張濤、王興、葉樹(shù)蕻、王慧文等）相繼加入無(wú)人貨架創(chuàng)業(yè)熱潮，而餓了么也于近日推出無(wú)人貨架。
如果呂廣渝的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目只代表其個(gè)人，那餓了么則是第一家進(jìn)入無(wú)人貨架的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)小巨頭，而進(jìn)行布局背后的邏輯其實(shí)和前不久美團(tuán)進(jìn)軍共享充電寶如出一轍。
之前多數(shù)人把共享充電寶看做是一門不錯(cuò)的生意。但其背后更重要的是成功占領(lǐng)了餐飲、咖啡館等消費(fèi)場(chǎng)景。目前共享充電寶僅僅作為一個(gè)應(yīng)急需要，補(bǔ)充在餐飲飯店之中。而一旦全面扎根餐飲，利用自有的App端與用戶大數(shù)據(jù)進(jìn)行匹配，轉(zhuǎn)身一變就可以成為餐飲排隊(duì)的工具。若是再延伸一步，一個(gè)以移動(dòng)充電寶為入口的新大眾點(diǎn)評(píng)就此誕生。
眾所周知，美團(tuán)正是由餐飲起家，餐飲娛樂(lè)是其核心，是明星業(yè)務(wù)，也是美團(tuán)的命門。無(wú)論誰(shuí)想從中切這塊蛋糕，美團(tuán)都會(huì)出手抵御（購(gòu)買或是出擊），所以美團(tuán)推出了共享充電寶也在情理之中。
與美團(tuán)之之充電寶相似，餓了么對(duì)于無(wú)人貨架的投資亦是如此。
根據(jù)易觀的數(shù)據(jù)，2017年Q2季度，中國(guó)外賣市場(chǎng)的消費(fèi)459.5億元人民幣中，80%是由白領(lǐng)們所貢獻(xiàn)。而無(wú)人貨架早期能且只能覆蓋CBD，與外賣的主力消費(fèi)者剛好重疊。但與充電寶不同的是，無(wú)人貨架對(duì)餓了么的跨界殺傷或遠(yuǎn)大于充電寶對(duì)于美團(tuán)的影響。
無(wú)人貨架與多年前的淘寶和京東相類似，一旦在CBD的公司中鋪開(kāi)，內(nèi)購(gòu)的消費(fèi)場(chǎng)景養(yǎng)成后，將全方位節(jié)流與其產(chǎn)品重疊的消費(fèi)場(chǎng)景。首當(dāng)其沖被影響的就是圍繞著CBD的周邊零售實(shí)體。無(wú)論便利店還是無(wú)人便利店都將受到波及。
換而言之，無(wú)人貨架既然可以賣零食酒水，同樣的，也可以賣水果，賣紙巾，當(dāng)供應(yīng)鏈和大數(shù)據(jù)支撐足夠的時(shí)候，賣個(gè)外賣早餐又有何不可？當(dāng)我們把這個(gè)順序理清，那么餓了么為何進(jìn)入無(wú)人貨架領(lǐng)域也就很好理解了。
由此可見(jiàn)，美團(tuán)之充電寶，餓了么之無(wú)人貨架，風(fēng)口不同，但內(nèi)在邏輯卻一致：均為前瞻式的防御性投資，目的是為防止自己構(gòu)建起外賣的壁壘被新模式所侵蝕。
仍然是燒錢的生意
要完成這么長(zhǎng)的商業(yè)模式，需要足夠多的線下鋪設(shè)來(lái)獲取大數(shù)據(jù)，同時(shí)也需要技術(shù)的研發(fā)和強(qiáng)大的柔性供應(yīng)鏈做支撐。更大的問(wèn)題在于，無(wú)人貨架的價(jià)值要進(jìn)行“滴滴式”的馬拉松長(zhǎng)跑和演變才能體現(xiàn)出來(lái)。這么久的時(shí)間，小玩家耗不起。
1. 效率低，起步慢
目前大部分無(wú)人貨架項(xiàng)目均采用自營(yíng)的方式拓展，地域性限制，自營(yíng)雖然控制力強(qiáng)，但最大的問(wèn)題是線下地推拓展進(jìn)度緩慢。
我們?cè)谶@里可以做個(gè)類比：美團(tuán)在干嘉偉的領(lǐng)導(dǎo)下，地推鐵軍維持在1萬(wàn)人，而鼎盛時(shí)期不完全統(tǒng)計(jì)在2萬(wàn)人上下。這樣的成本遠(yuǎn)不是目前幾家無(wú)人貨架公司融資能夠承受的。
另一方面，在團(tuán)購(gòu)的年代，糯米談的商戶，美團(tuán)也可以談。但無(wú)人貨架簽訂進(jìn)入某一家公司，往往就成為了事實(shí)上的獨(dú)家。這個(gè)也使得入局者拓展難度大大增加。
據(jù)連線家實(shí)地調(diào)研情況來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)的無(wú)人貨架推廣人員可執(zhí)行的效率為日增貨架7個(gè)/人。實(shí)際落地進(jìn)駐，又能帶來(lái)正向流水的不足四成。目前最好的情況是談百人以內(nèi)30人以上的公司。通過(guò)掃樓的方式跟行政談，簽約以后一兩周的時(shí)間可以上架商品，整個(gè)周期最快需要兩周。
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