玩具巨頭的自救之旅
危機時刻，CEO布拉格曼被開除，剛加入樂高一年多的樂高戰(zhàn)略負責人，年僅34歲的克努德斯托普臨危授命，接替布拉格曼。
此外，當時的董事長凱爾還聘請了丹斯克銀行的CEO奧弗森來掌管樂高集團的財務運營。
克努德斯托普和奧弗森要如何拯救這家瀕臨破產的國際玩具巨頭?
站在前任CEO布拉格曼的教訓上，他們意識到在激勵創(chuàng)新的同時，還需要引導公司這枚火箭的轉向，使其轉變?yōu)樵诟呖瞻肯�、直擊目標的飛行器。
兩位高管對樂高的拯救之旅，被記錄在《樂高重生記》一書中。下面是我的一些摘錄：
轉型行動花費了7年時間，共分為4個階段。
階段1. 生存：現(xiàn)金流為王
2004年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場生存之戰(zhàn)，二人迫使樂高這枚失控的火箭緊急迫降。他們集結整個公司的力量打了三場必勝的戰(zhàn)役。
第一，簡化公司業(yè)務。采取壓縮成本的政策，將公司產品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個概念從開發(fā)到上市的周期。
第二，重塑競爭力。他們將零售商作為主要考慮的對象(而不是孩子)，提高零售商利潤，加速存貨周轉率。
第三，增加現(xiàn)金儲備。清售樂高樂園等資產，并在全公司范圍內縮減開支。 奧弗森使克努德斯托普相信，決定放棄什么和決定要做什么同樣重要。他們通過讓樂高心無旁騖、集中注意力應對這三個挑戰(zhàn)，為嘗試轉型贏得了足夠多的時間。
階段2. 盈利：回歸核心業(yè)務
接下來就到了第二階段，公司領導拋棄了火箭推進器，用一個可靠、可駕馭的引擎來代替它。換言之，他們確定了清晰的方向，將樂高重新帶回到積木上。這意味著只需專注于核心資產(積木和樂高體系)、核心產品(諸如樂高城市和得寶系列)和核心客戶(5~9歲兒童)，核心之外的東西都不重要。
克努德斯托普和他的團隊確定了最重要的標準——13.5%的銷售利潤率，從而簡化了管理層的活動。所有新產品，都必須能夠滿足13.5%的利潤率才能上市。
因此，管理層放棄了樂高探索和杰克·斯通等耗費資源的系列，復興了經(jīng)典的得寶和樂高城市等贏利產品。到2005年年底，樂高已從前一年16億丹麥克朗(2.92億美元)的虧損逆轉至7.02億丹麥克朗(1.17億美元)的稅前利潤，并且銷量增加了20%。
階段3. 盈利：圍繞核心業(yè)務的防御性創(chuàng)新
在打造了一個強大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的團隊開始在他們的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安裝了一個導航系統(tǒng)。
管理人員闡明了公司的方向，構思了一個矩陣，確定了從增補性到基礎性的不同程度的創(chuàng)新，然后他們利用矩陣標示出對每個產品系列所追求的創(chuàng)新。管理層也詳細檢查了樂高開發(fā)程序，進行了季度階段性審查，管理人員對產品開發(fā)團隊也進行了深入檢查。
通過剔除重復創(chuàng)新和未傳遞本能游戲體驗的創(chuàng)新，管理人員將公司的集體智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
然后，公司開啟了開發(fā)樂高社區(qū)過程的最初步驟。通過邀請最有發(fā)明才能的樂高成年粉絲參與測試甚至共同研發(fā)頭腦風暴NXT等系列，樂高搜集到了它可能從未有過的靈感。
有了清晰的航向和各方面支持的導航系統(tǒng)，樂高踏上了盈利增長之路。2008年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂高集團的銷量比上年增加了19%，并且利潤增加了32%。
階段4. 增長：雙焦點的增長
成功起飛之后，呈流線型的樂高火箭敏捷地開始上升。至此樂高以創(chuàng)新為支點，重建了可贏利核心業(yè)務的創(chuàng)新平臺，朝著有機增長前進。這意味著權衡產品擴張并持續(xù)贏利，提高產品品質的同時降低成本，追求短期績效目標的同時為長遠的成功播下種子。
克努德斯托普在2008年發(fā)給公司管理人員的電子郵件中說，達到這些平衡將越來越需要“雙焦點視角”。
一方面，樂高越來越多地接受一些高風險的挑戰(zhàn)。它重新讓概念實驗室專注于創(chuàng)造前所未有的游戲體驗，因而誕生了重磅產品——《樂高棋盤游戲》。
另一方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰(zhàn)士等經(jīng)典系列，實現(xiàn)了雙焦點，這些系列持續(xù)占領了公司暢銷套裝前10名的位置。
2011年，樂高比前一年銷量增長了17%，連續(xù)7次實現(xiàn)兩位數(shù)增長，達到34.9億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤最高的玩具公司。美泰和孩之寶在2007~2011年的年平均銷量增長率僅為1%和3%，而樂高集團的銷量增長達到了每年24%。
至此，10年前陷入危機的樂高品牌現(xiàn)在已經(jīng)重煥新生。
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