這是虎嗅作者劉十九在8月4日發(fā)表在其公眾號(hào)“求智集”里一篇文章，此時(shí)發(fā)出來(lái)是有這么個(gè)由頭：9月5日，樂(lè)高宣布將裁撤1400個(gè)工作崗位，幾日后，樂(lè)高被評(píng)選為“消費(fèi)者心中最具社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)”。而本文則可以幫助我們了解樂(lè)視在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)是怎么做的。
樂(lè)高在21世紀(jì)之初面臨的巨大挑戰(zhàn)。
為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，凱爾聘請(qǐng)了丹麥家電制造商班&奧陸芬公司前任首席運(yùn)營(yíng)官布拉格曼來(lái)接管樂(lè)高公司的日常管理。
布拉格曼曾經(jīng)有丹麥“國(guó)寶”之稱的班&奧陸芬公司中扮演了主要角色。他被許諾說(shuō)，如果他在2005年前能讓樂(lè)高的銷(xiāo)售額翻番，他就會(huì)得到一筆豐厚的獎(jiǎng)金，所以他的任務(wù)就是帶領(lǐng)樂(lè)高走出陰霾。
布拉格曼的改革
布拉格曼認(rèn)為L(zhǎng)EGO已經(jīng)擁有很好的品牌，有強(qiáng)力的分銷(xiāo)渠道和零售客戶關(guān)系，應(yīng)于這些挑戰(zhàn)的唯一出路無(wú)疑是創(chuàng)新。
We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005.我們希望樂(lè)高到2005年能夠成為世界上最強(qiáng)大的兒童玩具品牌。—— 樂(lè)高在2000年2年的新聞發(fā)布會(huì)
布拉格曼設(shè)置了一個(gè)很高的目標(biāo)：重新獲得黃金時(shí)期年均14% 的增長(zhǎng)率，從2000年到2005年，將營(yíng)業(yè)收入翻一番。
圍繞著「創(chuàng)新」這一思路和這個(gè)很高的目標(biāo)，布拉格曼主要施行了下面多方面的改革。
他們首先吸引了大量新的創(chuàng)意人才加入樂(lè)高。
布拉格曼認(rèn)為如果樂(lè)高要重新進(jìn)行品牌延伸，只是依賴在樂(lè)高工作了二三十年的老員工是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他們需要吸引全世界的人才，增強(qiáng)其游戲體驗(yàn)。他們就必須走出比隆。
在很短的時(shí)間內(nèi)，樂(lè)高從丹麥之外吸引了許多頂尖人才，并將觸角伸向了外部世界。
公司收購(gòu)了加利福尼亞州圣馬特奧市的一家生產(chǎn)高科技教育玩具的廠商——智威娛樂(lè)。
為了增加游戲和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，樂(lè)高聘用了一個(gè)位于倫敦郊外的發(fā)展機(jī)構(gòu)，在紐約也建了一個(gè)，還在米蘭建立了一個(gè)兒童玩具設(shè)計(jì)站點(diǎn)。它利用分布在東京、巴塞羅那、慕尼黑和洛杉磯的樂(lè)高新設(shè)計(jì)師網(wǎng)絡(luò)，努力創(chuàng)造出新的玩具趨勢(shì)。
布拉格曼還把目光瞄準(zhǔn)了藍(lán)海市場(chǎng)。樂(lè)高構(gòu)思了一個(gè)從生產(chǎn)教育產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供教育服務(wù)的戰(zhàn)略。
樂(lè)高與韓國(guó)學(xué)習(xí)工具公司合作，開(kāi)發(fā)了一系列用積木和其他樂(lè)高元素教授科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)的項(xiàng)目，合作建立了樂(lè)高教育中心。自2001年以來(lái)，三年之內(nèi)，樂(lè)高就在韓國(guó)建立了140個(gè)教育中心。
由于2/3的孩子在很小的年紀(jì)就將興趣轉(zhuǎn)移到了電子玩具上，布拉格帶領(lǐng)樂(lè)高團(tuán)隊(duì)果斷的轉(zhuǎn)型，探索積木外的其他玩具形式，比如耗資巨大的「達(dá)爾文項(xiàng)目」，探索將樂(lè)高積木轉(zhuǎn)換成3D的數(shù)碼積木，開(kāi)發(fā)3D游戲。
布拉格曼還帶領(lǐng)樂(lè)高進(jìn)入零售行業(yè)，推出了樂(lè)高主題公園和品牌商店計(jì)劃。
在2002年以前，分別在比隆、倫敦、美國(guó)加利福尼亞和慕尼黑建立了4所大型主題公園。在美國(guó)、德國(guó)等關(guān)鍵市場(chǎng)的城市商業(yè)中心，建立了幾百家樂(lè)高品牌商店。
瀕臨破產(chǎn)的玩具巨頭
樂(lè)高復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，似乎在某種程度上，也預(yù)示著改革的失敗。
2003年初，樂(lè)高集團(tuán)的銷(xiāo)量開(kāi)始大幅下跌，樂(lè)高帝國(guó)開(kāi)始從巔峰滑落。
到了2003年2月，Target和沃爾瑪?shù)却笮土闶凵谭e壓了大量沒(méi)有售出的樂(lè)高玩具套裝。一些折扣店的樂(lè)高存貨激增了40%。
樂(lè)高的董事會(huì)指派剛上任一年多的戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)人約恩·克努德斯托普對(duì)所有問(wèn)題進(jìn)行診斷并上報(bào)。
約恩在做了幾個(gè)月調(diào)研后，做了一次詳盡的報(bào)告。
導(dǎo)致樂(lè)高集團(tuán)銷(xiāo)量驟跌的問(wèn)題其實(shí)并不難發(fā)現(xiàn)。
受到樂(lè)高星球大球和「哈利·波特」系列在2001和 2002年大賣(mài)的鼓勵(lì)，零售商在2012年底的圣誕季將樂(lè)高的訂單增加了一倍。但問(wèn)題是2003年并沒(méi)有這兩部電影的上映。
這兩個(gè)系列在公司銷(xiāo)量中比較很大，這直接導(dǎo)致了樂(lè)高銷(xiāo)量的驟降。
但克努德斯托普發(fā)現(xiàn)了更大了問(wèn)題。
樂(lè)高在過(guò)去三年里一直在推出各種新的產(chǎn)品，不斷地?cái)U(kuò)張，他驚訝的發(fā)現(xiàn)公司里居然沒(méi)有真正賺錢(qián)的創(chuàng)意。
樂(lè)高的高端產(chǎn)品種類非常豐富，可低端產(chǎn)品卻相關(guān)薄弱。之前幾年推出的很多產(chǎn)品中，只有幾種產(chǎn)品獲得了利潤(rùn)。
雖然除了1998年，樂(lè)高集團(tuán)在1993-2002年都產(chǎn)生了穩(wěn)定可觀的利潤(rùn)，然而，同期公司也損失了16億美元的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。換句話說(shuō)，公司的股東如果把錢(qián)都投到無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的政府債券上，也比投在樂(lè)高的產(chǎn)品上更賺錢(qián)。
在公司過(guò)去的10年中，樂(lè)高家族的財(cái)富相當(dāng)于平均每天損失50萬(wàn)美元。
此時(shí)，樂(lè)高公司的負(fù)現(xiàn)金流已經(jīng)達(dá)到1.8億美元。由于公司面臨銷(xiāo)量進(jìn)一步下跌30%，并將消耗2.5億美元的運(yùn)營(yíng)成本，到2003年底，樂(lè)高很可能會(huì)拖欠10億美元的巨額欠款。
樂(lè)高已經(jīng)在瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
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